Ежова Л.Ф.. Информационный маркетинг (2002)

При такой структуре генеральный директор делегирует полномочия по распределению

При такой структуре генеральный директор делегирует полномочия по распределению ресурсов, выполнение маркетинговых мероприятий программы освоения рынка определенного продукта вместе с временным подчинением сотрудников всех маркетинговых и других подразделений, занятых разработкой, производством, продвижением, рекламой и продажей конкретного информационного продукту.
Эта структура может успешно использоваться на средних информационных фирмах, которые способны выделить ресурсы (в том числе и трудовые) на маркетинговую программу каждого продукта. Исполнители каждого подразделения имеют двойное подчинение - руководителю подразделения и руководителю проекта (рис. 6.6).
По такой организационной структурой управления можно исследовать матрицу в разрезе строк или стовпцив.
Анализ по строкам - это анализ распределения мероприятий, средств, ресурсов по отдельным проектам (продуктах) позволяет уделить внимание каждому проекту.
Анализ по столбцам - это анализ распределения по проектам мероприятий, средств и ресурсов по каждой функции управления, обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаемообмеження стратегического розвитку.
Конечно, приведенная матрица имеет чисто условный характер, но ее можно расширить, подключив новый продукт (строка матрицы), все маркетинговые функции или какие-то другие, имеющие значение для конкретных продуктов или услуг. Она позволяет принимать решения, оптимальные для всей организации в целом, и решать конфликтные ситуации.
Как недостатки можно определить следующее: сложный процесс управления; трудно установить баланс между двумя линиями ответственности; требует лишних затрат времени и дополнительных согласований по каждому управленческим решением.
Такую структуру целесообразно использовать в научно-исследовательских учреждениях, информационных фирмах, которые занимаются разработкой информационных продуктов, технологий тощо.
Выбирая конкретную структуру организации, надо иметь в виду, что работать придется в нестабильной среде: обостряются социальные проблемы, негативно влияет на стабильность кадров; усиливается конкуренция, меняются потребительские предпочтения. Маркетинговая служба предназначена сдерживать негативное влияние этих факторов на развитие организаций, даже при возможности конфликта с действующими структурами подготовки управленческих ришень.
Известный американский специалист по менеджменту П. Друкер утверждал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса ... Маркетинг должен влиять на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ так же, как и на распределение , продажи и предоставления услуг к продукту »[117].
Эффективность структуры управления маркетинговыми службами достигается за соблюдение таких принципов ее построения:
наличие четко сформулированной цели системы;
максимальная простота структуры;
система связей должна обеспечивать четкую передачу информации, иметь соответствующий обратную связь;
отсутствие «двойного» командования;
оптимальное количество подчиненных;
количество звеньев должно быть таким, чтобы они обеспечивали оперативность управления, выполнения поставленных задач;
задачи линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграниченными и скоординированными;
координацию действий должно осуществлять выше керивництво.
Понятно, что управленческое решение высшего менеджера по своим положительными и отрицательными последствиями существенно весомее за решения, принятые в среднем звене управления.

<- Такая структура (рис. 6.5) применяется в условиях объединений, ассоциаций и включает Глава 7. стратегия маркетинга ->