Ежова Л.Ф.. Информационный маркетинг (2002)

Конкурентоспособность продукта через конкурентоспособность предприятия становится

Конкурентоспособность продукта через конкурентоспособность предприятия становится проблемой конкурентоспособности государства. Уровень конкурентоспособности является критерием адаптации предприятия к функционированию в рыночных условиях. Конкурентоспособность характеризует степень соответствия отдельного класса определенным рыночным потребностям: предложения (продукт) - спроса, предприятия - возможности обеспечить конкурентные преимущества, страны - экономической и социальной модели.
Найти свое конкурентное место, укрепить и улучшить его на любом уровне можно только определив систему факторов, влияющих на его изменение. Одни и те же факторы могут входить в систем разного уровня, однако вес их в этих системах будет разной. Значение и вес этих факторов и является той необходимой информацией, которую нужно найти, оценить, проанализировать, интерпретировать, сделать выводы, чтобы принять управленческие решения, которые улучшат конкурентоспособность объекта.
Развитие информационного рынка и информационных технологий влечет за собой пересмотр места, роли, функций вычислительного центра или отдела информационных технологий на пидприемстви.
С пассивных участников информационных процессов на предприятии, которые осуществляли информационно-технологическое обеспечение процесса управления производством товаров и услуг, они превращаются в полноправных членов управленческой команды. На многих предприятиях введен пост информационного менеджера, который выполняет функции посредника между хозяйственным руководством и ринком.
Менеджеры предприятия должны иметь четкое представление о микро-и макросреда фирмы, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи стратегии развития, соответствующие существующим условиям, такие, обеспечивать конкурентные переваги.
Для реализации этой стратегии необходимо построить модель управления конкурентоспособностью фирмы, в которую войдут все факторы, которые существенно влияют на ее изменение, распределены по внешним и внутренним потоками, и решить проблемы управления этими потоками в пределах модели.
Можно построить типичную бизнес-модель конкурентоспособности фирмы определенной отрасли. Отметим, что понятие отрасли мы понимаем шире чем отрасль экономики государства, потому что на информационном рынке присутствуют субъекты такой же отрасли других краин.
Для определения конкурентной стратегии фирмы необходимо, во-первых, определить перспективу привлекательности отрасли, во-вторых, определить реальные конкурентные позиции фирмы и ее продукции относительно других конкурирующих фирм, уже действующих и потенциальных в данной области и отраслях, продукция которых может создать ей функциональную конкуренцию , в-третьих, изучить потребности и спрос потребителей, охваченных рынком и потенциальных; в-четвертых, изучить рынок поставщиков; в-пятых, изучить инфраструктуру отраслевого рынка краини.
Основные характеристики отрасли
Факторы, по которым определяют общее состояние отрасли для разработки стратегии развития фирмы:
размер рынка (годовой доход, валовой продукт);
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, мировой уровне);
темпы роста рынка и стадия жизненного цикла рынка (начало повышения, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщенность, застой и старение, упадок)
количество конкурентов и их относительная мощность (много мелких фирм, наличие нескольких крупных фирм, явный лидер)
количество покупателей и их финансовые возможности;
подавляющее интеграция (прогрессивная или регрессивная)
направления и скорость технологических инновационных процессов в отрасли;
стартовые условия вхождения в отрасли и затраты для выхода из нее (прекращении деятельности)
степень дифференцированности продуктов / услуг фирм-конкурентов (высокий - по стандартизации, слабый, практически нулевой)
возможность изменения конкурентоспособности за счет внутренних факторов (затрат);
экстенсивные факторы увеличения объемов производства;
степень влияния фактора «обучение / опыт» на себестоимость продукции;
уровень капиталовложений в отрасли;
доходность бизнеса в галузи.
Конкурентный статус фирми
Конкурентное преимущество любой фирмы в настоящее время (заложена в ее продукт при разработке) не является постоянной характеристикой, ее все время надо бороться, отстаивать, проводить постоянные инновации.
Конкурентный статус фирмы на отраслевом рынке зависит от трех обобщенных факторов:
относительный уровень стратегических капиталовложений фирмы, обеспечивающих повышение конкурентного статуса за счет увеличения объемов выпуска отдельных продуктов, а также увеличение масштабов деятельности фирмы в целом;
конкурентная стратегия, позволяющая улучшить конкурентный статус фирмы среди ее соперников;
возможности фирмы, которые обеспечивают реализацию выбранной стратегии.
Уровень стратегических капиталовложений определяют вложения в мощности (здания, оборудование, сбытовые сети, маркетинг, НИОКР), в стратегию (стратегическое планирование, исследования рынков, разработки и выпуск новой продукции), в потенциал фирмы (приобретение новых технологий, привлечение специалистов и обучение персонала, создание новых подразделений). Следовательно, для оценки будущего конкурентного статуса фирмы необходимо оценить запланированные стратегические капиталовложения, определить критическую и оптимальную точки их объема.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержкой соответствующих взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют ей достичь поставленных целей в соответствии с ее внутренними можливостей.
Возможности фирмы определяют соответствующие условия и засоби.
Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды, фирма должна иметь способность к:
макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;
своевременного выявления актуальных потребностей и запросов потенциальных клиентов;
анализу экономической конъюнктуры рынков, факторов производства, а также анализа деятельности групп стратегического влияния;
генерирования конкурентоспособных идей и их реализации в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынке;
обеспечение максимально возможной независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров и факторов производства, финансовых рынков за счет гибкости производственной системы;
поддержания конкурентного статуса фирмы;
обеспечению внутренней гибкости фирмы;
обеспечения надлежащего уровня конкурентоспособности товаров и услуг;
обеспечение высокой эффективности функционирования фирмы за счет рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
обеспечения эффективной разработки и реализации стратегической программы технического и социального развития фирми.
Информационные ресурсы имеют наибольшее значение для осуществления стратегии фирмы в условиях неопределенности и риска, поскольку полученная информация позволяет ответить на следующие вопросы:
На каких рынках предприятие должно концентрировать внимание?
На производстве каких товаров акцентировать внимание?
Какие товары нужно исключить из ассортимента?
Как использовать средства, которые имеет предприятие?
Как осуществлять стратегию, ведущую к рыночному успеху?
Стратегическая информация является обязательным основанием для выработки любого решения, без чего лучшие планы обречены на невдачу.
Компания, стремящаяся сохранить высокую конкурентоспособность, должен следить за развитием рынка, по состоянию дел своих конкурентов и других фирм, стремиться опередить их в научно-техническом розвитку.
Предприятие должно обладать как можно более полной информацией о состоянии и динамике внешнего и внутрифирменного среды (рис. 17.1). Внутренняя информация характеризует производственный, технологический, научный, трудовой потенциал организации, научно-технологическую политику, которую осуществляет фирма, взаимоотношения в коллективе, преимущества руководства. Эти сведения получаются с помощью показателей, приведенных на рис. 17.1. Их положено в основу функционирования фирми.
Внешняя информация характеризует внешнюю среду фирмы, состоящее из фонового и дилового.
Фоновое окружение формируется независимо от организации, влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его с целью успешного приспособления к нему - необходимо (научно-технические достижения в сфере деятельности предприятия, изменения в законодательстве и социальных сдвигах).
Важнейшим элементом делового окружения есть клиенты, партнеры и конкуренты. О них собирается информация, характеризующая степень их деловой активности, склонность к риску, конкурентные преимущества и возможные стратегии.
Внешняя информация, касающаяся заказов клиентуры, проектов конкурентов, рыночных технологических исследований, каталогов поставщиков, профессиональных салонов, выставок или сервис-клубов, требует особой обработки, поскольку она отражает внешнюю сторону и может сильно отличаться от реального положения скрываемой конкурентами.
Совокупные знания выступают как организационный ресурс предприятия. По его конкурентоспособность все большее влияние оказывать возможности идентифицировать и развивать знания, превратятся в будущем в инновации. Уже сейчас крупные корпорации General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philips Moris, Philips и др.. включили знания в сферу стратегического менеджмента. Некоторые компании в менеджмент знаний направляют от 3,5 до 10% своих доходив.
За последние 10 лет в области стратегического менеджмента возник новый аналитический направление, известный под названием «ресурсный подход». С помощью ресурсного подхода исследователи пытаются объяснить конкурентные преимущества разногласиями не только в продуктово-рыночных позициях, но и в обеспечении и комбинации критически важных ресурсов фирми.
Для достижения устойчивых рыночных преимуществ ресурсы должны отвечать следующим четырем критериям:
формировать ценности в системе клиента;
быть оригинальными по сравнению с конкурентами
быть важкоимитованимы;
быть важкозаминюваними.
Два последних критерии особенно важливи.
Ресурсный подход тесно связывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудом имитации знаний, которой мешают групповая квалификация кадров, уникальность знаний, специальная информация, патенты и торговые марки, степень подготовленности потребителя и производителя, коммуникационные засоби.
Следует отметить, что сейчас наблюдается тенденция включать в объяснение устойчивых конкурентных преимуществ ссылки на так называемые невидимые или неосязаемые активы, является реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации предприятия к внешним условиям по трем причинам:
трудности накопления;
возможность многократного и параллельного использования;
способность одновременно выступать в роли затрат и результатов хозяйственной дияльности.
Невидимые активы включают компоненты, затрудняющие их имитацию или трансферт. Имитационные помехи и неосязаемые активы очень похожи, поскольку важнейшим компонентом и тех и других есть знание. Лицензии и патенты базируются, например, на знаниях разработчика, базы данных можно отнести к категории кодированных знаний, а персональные и организационные сети строятся и функционируют прежде всего благодаря трансферта знаний. Если знания рассматривать как стратегический ресурс фирмы, который является оригинальным, трудно имитируется и заменяется, то управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной боротьби.
Глобальная конкурентоспособность является функцией темпов роста фирмы, эффективности ее деятельности и объема накопленных знаний. Итак, цель менеджмента состоит в накопление знаний и их трансформации в конкурентные переваги.
Для оценки конкурентоспособности фирмы используют некоторые числовые показатели, подтверждающие степень устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивает фирме достижением запланированных и стабильных конечных результатов (затраты - цены, загруженность производственных мощностей, объем выпуска продукции, норма прибыли и т.п. ).
Оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке должен определить потенциальные возможности фирмы и меры, которые оно должно принимать для обеспечения конкурентных позиций. Такая оценка должна содержать стратегические данные: потребности в капиталовложениях фактических и на перспективу, ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость, набор рынков и сегментов для каждого продукта, потребности в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта, перечень способов и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспечения патентным захистом.
Для разработки собственной конкурентной стратегии необходимо учесть следующие факторы:
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления заменителей товара и услуг;
возможность поставщиков сырья влиять на ваш бизнес;
возможность потребителей продуктов / услуг влиять на ваш бизнес;
соперничество уже существующих конкурентов между собою.
Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли. Они влияют на предлагаемые цены, на расходы на продвижение на ринок.
Анализ стратегической информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и ее окружения, что является важным в обеспечении конкурентоспособности фирми.
Все больше компаний вынуждены считаться с общественными правами, ценностями, приоритетами, учитывать и отслеживать изменения в законодательстве и соответствующих нормах при анализе ситуации вокруг фирмы. Тем более, что общество благодаря средствам массовой информации осведомленным со своими правами и со всеми изменениями, происходящими с возможностью совместного давления на фирмы. Итак, задача фирмы - создать свою стратегию развития с сохранением конкурентных позиций, отвечать социальным требованиям.

<- Глава 17. Особенности конкурентной борьбы на информационном рынке Существуют различные методы определения конкуренции на рынке. Более того, по виду ->