Ежова Л.Ф.. Информационный маркетинг (2002)

Определив основных конкурентов информационной фирмы, можно выбирать стратегию борьбы

Определив основных конкурентов информационной фирмы, можно выбирать стратегию борьбы с ними за потребителей, за их бюджет. И поэтому конкурентная борьба заключается не столько в действиях против соперников, сколько в завоевании потребителей, пользующихся услугами конкурентив.
Поэтому руководители предприятий должны сделать свою конкурентную стратегию четкой и ясной и проинформировать о ней своих работников. Без ее понимания невозможно планировать деятельность подразделений, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива, каждый должен осознанно работать на достижение одной и той же мети.
Главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей предприятия по использованию в условиях существующей конъюнктуры рынка.
Стратегия снижения себестоимости продукции
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия заключается в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции требует меньших удельных затрат, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В таком случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же затраты в расчете на единицу продукции, уменьшаясь с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления виробив.
Стремление держать лидерство по наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных размеров производств и сетей реализации продукции, захват большой доли рынка, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных витрат.
Стратегия снижения себестоимости базируется не только на реализации товаров по низким ценам, но и по ценам ниже рыночных. Это позволяет предприятию, потеряв часть прибыли, остаться в бизнесе в противоположность другим конкурентам. Если предприятие с низкими издержками может привлечь потребителей за счет оригинальности своей продукции, то оно получает дополнительную прибыль. Когда же такое предприятие выходит на рынок со стандартной продукцией и с низкой ценой, возможность получения сверхприбыли зависеть от способности регулировать расходы. Лидерство в издержках не может быть ориентиром в конкурентной боротьби.
Стратегия дифференциации продукции
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Это касается как аппаратных средств (например, конфигурация ЭВМ), так и программных (АРМы, реализующих как стандартные, так и специфические функции). Выделение товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными (за стандартные изделия) техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цин.
Основная идея дифференциации заключается в выпуске той продукции, которая пользуется ограниченным спросом, это позволяет избежать ценовой конкуренции с мощными предприятиями, соревнуясь за специфические группы споживачив.
Одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к унификации. Наилучшее использование стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из моти-вов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью полного и качественного удовлетворения специфических потреб.
Дифференцируя свою продукцию, необходимо «добавить» к своим товарам такие особые коммерческие атрибуты, которые отличали бы их от всех других товаров. Первоочередной задачей для предприятия при этом является увеличение разницы между ценой и витратами.
Стратегия сегментирования ринку
Стратегия сегментирования рынка направлена ​​на обеспечение преимуществ над конкурентами в выборе обособленного, а может и единого сегмента рынка, выделяемая на основе географического, психографические, обычного или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать целевой рынок эффективнее конкурентов, рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения потребностей целевого рынка или путем достижения меньших затрат при обслуживании выбранного сегмента.
Стратегию сегментирования любого информационного рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Это может привести к высокой прибыли, если продукция полностью соответствует требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие затраты, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для потребителей, обслуживаемых.
Стратегия внедрения новин
Современный мировой опыт конкуренции на информационном рынке показывает, что абсолютное большинство монополий (Microsoft, Apple и др.). Возникла на базе открытий, изобретений и других новостей, которые позволили создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новостей, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а концентрируют усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель - определить конкурентов и правильно занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или совсем маленькая. Такое изменение рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, если рынок готов воспринять новини.
Большой риск такой стратегии объясняется высокой степенью неопределенности ее результатов. Но привлекательность перспективы иметь единоличное лидерство на рынке не дает остановиться таким предприятиям в финансировании и материальной поддержке проектов такого роду.
Стратегия немедленного реагирования на потребности ринку
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции не всегда автоматически создает его предложение. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение потребностей, возникающих в различных сферах бизнеса. Основной принцип их поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Такие предприятия готовы к немедленной переориентации производства, изменений его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные затраты, определяемые отсутствием такой специализации своего виробництва.
Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствует особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур:
оценку преимуществ и рисков стратегии;
анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявленным требованиям.
Предприятие, имеющее четко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из следующих базовых стратегий. Однако это не означает невозможность использования двух или более стратегий. Анализ практики показывает, что большинство современных предприятий с широкой номенклатурой выпускаемой продукции одновременно, используют несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. В 70% случаев эти компании имеют более высокий показатель прибыли на инвестированный капитал, чем конкуренты, которые предпочли реализации доминирующей стратегии в рамках самостоятельных производственных подразделений. Как правило, такие компании должны быть диверсифицированы и строиться с использованием новых приемов и методов организации виробництва.
Стратегия диверсификации
Диверсификация является основой комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции, предусматривает разработку и согласование системы конкуренции для производственных подразделений и предприятия в целом. Если стратегия производственных подразделений рассматривает проблему конкурентных преимуществ в какой-то сфере деятельности предприятия, то стратегия конкуренции предприятия должна определять направления бизнеса и управлять их взаемодиею.
Таким образом, стратегия конкуренции предприятия - это больше чем просто сумма стратегий отдельных пидроздилив.
Изучение реализуемых программ диверсификации показало, что выход в новую сферу деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% - создание совместных предприятий и производств и только 20% - за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по разным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Неудача многих программ диверсификации, помимо чисто экономических причин, часто связана с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.
Конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только производства, входящих в их состав. Практика показывает, что общая стратегия компании будет эффективной, когда будет базироваться на достижении успеха каждым отдельным структурным подразделением.
Но диверсификация неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структурных единиц, она может быть очень быстро сведена на нет самими потребителями. Акционеры могут легко диверсифицироваться самостоятельно, причем сделать это быстрее и дешевше.
Так что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только тогда, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.
Учета всех особенностей позволяет полнее использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Но совместная реализация различных стратегий возможна не только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить такую ​​работу без расширения сферы и изменения профиля дияльности.
Главным критерием выбора стратегии является адаптация своих возможностей к конкретным условиям ринку.
Организация автономных рабочих груп
Помимо чисто технических и технологических факторов, обеспечивающих различным стратегиям одновременное следование конкуренции, важное значение имеет социальный аспект рассматриваемого вопроса. Рассмотрим создание автономных рабочих групп (АРГ) - бригад, включающих рабочих и инженерно-технических работников, ориентированных на широкий комплекс работ по производству продуктов определенной товарной группы. Как показывает практика, главным преимуществом АРГ является их потенциальная способность выполнять противоречивые требования различных стратегий конкуренции, таких как сокращение длительности производственного цикла, повышения качества изделий, уменьшение расходов, расширение количества номенклатурных групп товаров, ориентированная на различных потребителей.
Принцип командной работы позволяет:
охватить большой сегмент производственного процесса;
сократить время реагирования на возникающие в процессе работы;
улучшить условия труда и повысить удовлетворение ее результатами;
уменьшить капитальные вложения;
достичь большей гибкости в рамках товарных и программных задач;
сократить персонал;
уменьшить брак в ходе внедрения разработок;
стимулировать дальнейшее сокращение витрат.
Применение группового принципа является одним из базовых, определяющих факторов, способных полностью удовлетворить большинство требований различных стратегий конкуренции. В этих соображений можно отнести и кумулятивные эффекты, источником которых является заложенная в групповом принципе высокая производительность систем, а также более высокая квалификация работников, их заинтересованность и ответственность. Все это дает возможность объединить и постоянно совершенствовать трудовые и производственные ресурсы, что делает существенной разницы между одновременным использованием конкурентных стратегий и другими, менее конкурентоспособными вариантами. В информационной сфере АРГ используются при создании сложных программных комплексив.
Выбор стратегии конкуренции в зависимости от позиции фирмы на ринку
Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятий, к конкурентного статуса предприятия, его позиции на рынке. Существуют три стандартные ситуации: аутсайдер рынка, сильная конкурентная позиция, лидер ринку.
Аутсайдер рынка. Цель стратегии - выявить источники кризисной ситуации и предложить методы ликвидации их в кратчайшие сроки, установить, что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? может бизнес быть сохранен? что необходимо изменить? Необходимо определить направления возвращение бизнеса к нормальному состоянию: радикальная реорганизация предприятия и его перепозиционирование на рынке, просмотр используемых базовых стратегий конкуренции, осуществление срочного анализа ситуации на рынке относительно большинства конкурентов, исследования собственной конкурентной позиции предприятия, его возможностей. Успешная реорганизация базируется:
на переходе к новым методам конкуренции и перепозиционирование бизнеса на рынке;
ревизии внутренней среды предприятия для отыскания резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;
слиянии с другой фирмой;
сокращении ассортимента товаров в таких, наиболее отвечающих профиля пидприемства.
Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию. Крупные фирмы, имеющие сильную конкурентную позицию, как правило, стремятся улучшить ее. Стать лидером по себестоимости для таких предприятий можно в том случае, когда один из лидеров на рынке отказался от использования данной стратегии, экономия на масштабе велика, и контроль над большой долей рынка дает ценовые преимущества. Можно использовать следующие стратегии:
Поиск незанятой ниши, «своих» потребителей с использованием особой политики, которую используют конкуренты, концентрация усилий на том, чем не занимаются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа будет определение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, которая приемлема для предприятия по его возможностями и опытом.
Приспособления к конкретной группе потребителей, когда усилия нацеливаются только на поиск нескольких тщательно отобранных сегментов рынка, в отличие от попыток бороться за все группы потребителей, с производством широкого ассортимента соответствует различным потребностям и выполняет различные функции.
Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментирования, которое бы позволило создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилия маркетинга должны концентрироваться на потребителях, ценящих качество и внешний вид.
Погоня за лидером. Поскольку фирма не претендует на привлечение покупателей лидирующих предприятий и захвата большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, не вызывать агрессивной реакции в ответ со стороны конкурентив.
Интересы небольших фирм - агрессивная политика роста за счет своих мелких конкурентов. Требует выявления путей прямого поглощения (приобретение) небольших фирм для организации производства с конкурентоспособным масштабом или увеличение объемов продаж за счет ослабления конкурентов. И тот, и другой подходы требуют средств и подготовки специальных приемов противодействия реакции конкурентов в видповидь.
Создание отличительного имиджа - направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей доброго, привлекательного образа предприятия, запоминающимся. Предметом анализа должны стать возможности предприятия в сфере снижения цен за счет сокращения расходов, создания престижной качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков товара, улучшения работы каналов сбыта, лидерства в необычной реклами.
В информационной сфере небольшие фирмы способны делать свой бизнес, конкурируя с крупными предприятиями.

3.



<- Простое сравнение абсолютных значений параметров конкурентоспособности информационного Глава 18. Ценообразование в информационной сфере ->