Ежова Л.Ф.. Информационный маркетинг (2002)

Оценка платных послуг Маркетинговая составляющая платы за услуги. Плата за консультирование

Оценка платных послуг
Маркетинговая составляющая платы за услуги. Плата за консультирование - одновременно инструмент всеобщей, финансовой и маркетинговой политики управления. Консультант должен помнить не только о себестоимости проданной услуги и доход, который он должен получить, но и какова цена за нее будет реальной для того или иного рынка и сколько клиентов смогут и захотят ее оплатити.
Нормальный уровень платы за услуги может быть общеизвестным и заказным профессиональной ассоциацией (например, в виде нижней и верхней ее границ).
Расценки, назначаемых конкурентами. Консультант должен выяснить, как начисляют свои расценки конкуренты и другие коллеги, какой политики ценообразования они придерживаются и какого мнения об этом клиенты.
Плата за услуги для разных рыночных сегментов. Может потребоваться дифференцирования платы за услуги по обслуживанию рыночных сегментов. Обычно для малых предприятий и некоммерческих социальных организаций назначают плату ниже чем для крупных международных и национальных корпораций.
Плата за продвижение. Льготная плата за услуги (с 10-15%-ной скидкой по сравнению с обычной) иногда применяется при поставке на рынок услуг нового типа, чтобы стимулировать интерес клиента к нему. К концу кампании по продвижению она поднимается до нормального уровня. Это допустимо, если клиенты об этом знают. Считается непрофессиональных заинтересовать клиентов в новой услуге, а затем поднять цину.
Плата с учетом дотаций. Государственные консультационные службы могут и должны продавать свои услуги по сниженным ценам некоторым или всем клиентам. Это возможно благодаря государственным дотациям, цель которых - способствовать консультированию, сделать его доступным для всех клиентов.
Расценки, определены клиентами. Правительственные организации и другие клиенты могут установить максимальный уровень платы за услуги, выше которого, нанимая специалиста-консультанта, они не платитимуть.
Соответствие между платой за услуги и имиджем консультанта. Уровень вознаграждения за услуги и средство установления расценок - элементы профессионального имиджа консультанта. Профессиональный консультант представителей руководства по принятию важных стратегических решений будет значительно выше оценивать свои услуги, чем его коллега, занят рутинной реорганизацией конторских операций.
Консультанты по вопросам управления пользуются несколькими способами установления расценок за свои услуги.
Плата за единицу времени. Единица времени, которую большинство консультантов используют для подсчета причитающейся им вознаграждения, - рабочий день. Фактические расценки за услуги не являются результатом простой арифметической операции, пропорционально распределяет получаемый доход на заранее спланированную количество оплачиваемых днив.
Стоимость обычно дифференцируются по уровню или категориям консультантов. Соотношение между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и действующего консультанта может достигать 4: 1. Работа ассистентов в исследовательской работе и младших консультантов может оплачиваться по еще более низким ставкам. Основное преимущество этого метода - легкость и ясность исчисления платы за услуги и выписки рахунка.
Почасовая плата за услуги имеет свои недостатки. Клиент получает счет за отработанные часы, а не за выполненную работу. Поэтому он должен доверять профессиональной честности и компетенции своего консультанта или контролировать ход выполнения задания, причем достаточно подробно, чтобы убедиться, что платит не только за потраченное время, а за продукцию, обусловленную контрактом.
Твердая (паушальная) плата. В этом случае консультанту платят за завершение определенного проекта или работы. Преимущества для клиентов очевидны. Он знает, во сколько ему обойдется вся работа, срок реализации проекта, он может задержать оплату или отказаться от последнего взноса, если работа не закончена согласно контракту. Консультант не всегда может согласиться на такие условия. В частности, он должен быть уверен, что проект не обойдется ему дороже. Такая форма оплаты неприемлема, если завершение работы зависит больше от клиента, чем от консультанта. Эти условия подходят, например, для изучения рынка, анализа экономической целесообразности проекта, проектирование нового завода или курса обучения, но не для реорганизации, завершение которой больше зависит от клиента.
Эти и другие недостатки простой твердой оплаты побудили к разработке нескольких альтернативных вариантов:
для защиты клиента твердая сумма устанавливается как верхняя граница, которую нельзя превышать; внутри этой границы фактическая оплата услуг - почасовая;
для защиты консультанта в контракте предусматривается порядок оплаты в случае непредвиденных условий или событий;
можно устанавливать цены на конкурентной основе, когда несколько консультантов подробно обосновывают плату за услуги, после этого клиент ее анализирует, рассматривает и вибирае.
Оплата в зависимости от результата. Цены, зависящие от результата, или так называемая плата за непредвиденное: услуги оплачиваются только тогда, когда получены определенные результаты, и размер платы зависит от эффективности полученных результатов (экономии, прибыли). Теоретически это могло бы быть единственным идеальным способом оплаты труда консультантив.
Однако на практике возникает много проблем:
консультант может сконцентрироваться на краткосрочных действиях, которые дадут немедленную экономию, и отказаться от мер, эффект которых проявляется не сразу (например, профилактическое обслуживание, подготовка персонала или исследования и разработки)
часто очень трудно определить и измерить реальные результаты: стороны делают это по-разному, неизбежны разногласия и конфликты;
иногда запланированные результаты недостижимы по вине клиента, и консультант ничего не может сделать;
трудно решить, когда платить консультанту, если результаты его работы можно измерить только спустя много времени после выполнения им задания;
если компания клиента испытывает трудности, запланированные результаты, возможно, не будут достигнуты, а консультант вовсе не получит винагороди.
Оплата по результату - одна из найсуперечливих в практике управленческого консультування.
Калькуляция себестоимости и назначение цены за выполнение завдання
Первый шаг в определении себестоимости задачи - вычисление времени, необходимого для выполнения работы. Оно основано на точном и подробном плане задачи и на оценке времени, необходимого для выполнения каждой рабочей операции, для чего необходим большой опыт. Но есть случаи, когда точно оценить нужное время трудно или невозможно, когда можно достаточно точно определить необходимое время для диагностической фазы, приблизительно оценить фазу планирования и лишь высказать предварительные соображения относительно фазы реализации задачи. Тогда возможно фазовый подход к оценке времени и себестоимости задачи, когда ориентировочные данные о следующих фазы уточняются после окончания попередних.
На украинском рынке консалтинговых услуг, формируется, пока не сложились окончательные цены. Во всяком случае, есть примеры, когда те же консультанты назначали оплату своих услуг различным клиентам в диапазоне от $ 5 до $ 200 в час. Иногда проблема настолько интересной для консультанта, что он согласен ждать конечного результата своего труда, то есть фактически готов работать бесплатно. Час работы иностранного консультанта стоит $ 200-500, никак не отражает качества и уровня услуг, а лишь характеризует несформированную конъюнктуру украинского рынка.

<- В тех странах, где развит бизнес и, соответственно, развитый рынок консалтинговых Глава 20. Ценообразование на рынке программных продуктов ->