Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

На первых этапах создания и функционирования предприятий можно распознать характеристики

На первых этапах создания и функционирования предприятий можно распознать характеристики управления, присущие теории и практике управления предприятиями на ранних этапах развития и становления управления как науки (т.е. в начале ХХ века). Каждое предприятие имеет определенные механизмы регулирования, позволяющие предотвращать отклонением и исправлять их. Если внешняя среда позволяет фирме развиваться такими темпами, которые «задаются» возможностями ее внутренней среды (не ограничивая их), то руководители могут управлять, не очень ввиду факторы, действующие за пределами предприятия, полностью направив свои усилия на решение внутренних проблем .
Текущее планирование и бюджетирование является характерной чертой управления, основанный на контроле и управлении «по отклонениям». Общими чертами текущего планирования и бюджетирования является их краткосрочный характер (на один год) и внутренняя направленность без учета внешних условий функционирования предприятия: рынков, конкуренции, состояния экономики, демографии, НТП и т.д.. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечивать надежную развитие фирми.
В отличие от стран с рыночной экономикой, в Украине, как и во всем СССР, разработка пятилетних планов развития в 20-е годы привела к своеобразному «планового бума», что способствовало развитию методологии планирования: балансового метода, применения технико-экономических нормативов и вариантных приближений т.д.. С помощью системы централизованного планирования вся экономика трансформировалась в «единую фабрику» или корпорацию. При таких условиях отдельному предприятию не надо было заниматься разработкой долгосрочных целей и мероприятий по их достижению. Несмотря на существование пятилетних планов развития народного хозяйства, течение летние техпромфинплан стали по сути основной формой планирования. Несамостоятельность советских предприятий в прогнозе и планировании будущего сдерживала поиск более эффективных методов производства и управления, ориентировала на использование управления «по отклонениям» от централизованно заданных (иногда недостижимых) параметров. Это позволяет сравнивать бюджетирования и текущее планирование централизованно управляемых предприятиях советского типа.
Текущее планирование и бюджетирование имеют определенные преимущества:
1) с точки зрения затрат:
обеспечивают экономный подход к использованию всех типов ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов и т.п.);
обеспечивают контроль расходов в зависимости от той конкретной цели, которые приводит;
позволяют уменьшить расходы за счет децентрализации решений;
ориентируют руководство на организацию эффективной работы финансовых и бухгалтерских подразделений в направлении поиска и использования всех видов резервов;
2) с точки зрения управления финансами:
позволяют прогнозировать поступления и использования средств в течение года и устанавливать финансовые границы, в которых осуществляется деятельность;
позволяют заранее определить где, когда и на какую сумму можно обеспечить финансирование;
повышают имидж предприятия перед финансовыми организациями (при качественном использовании метода и сопутствующих ему элементов)
3) с точки зрения коммерческой деятельности:
содержание бюджетирования вынуждает предприятие изучать и прогнозировать место продукции предприятия на рынках, т.е. постепенно выходить за пределы разного периода планирования;
позволяют формулировать и выполнять действия, которые улучшают состояние предприятия в целом;
4) с точки зрения планово-аналитической деятельности:
заставляют детально анализировать все стороны деятельности предприятия нужны для разработки всесторонне обоснованных планов, регулирующих деятельность всего предприятия и отдельных его подсистем;
является средством количественной оценки достижения краткосрочных целей предприятия (без эмоциональных и субъективных взглядов руководителей);
является средством выявления отклонений («сигналов тревоги») в деятельности, связанной с выполнением планов;
5) с точки зрения общего руководства:
четко определяют место, важность и стоимость каждого структурного звена, ее вклад в общие результаты;
обеспечивают координацию деятельности всех подразделений, направленной на достижение конечных результатов;
создают условия для децентрализации ответственности;
повышают гибкость за счет распределения обязанностей;
6) с точки зрения организации контроля:
создают основания для контроля за денежными ресурсами и инвестициями;
позволяют контролировать рентабельность (в широком смысле)
7) повышают общую эффективность деятельности предприятия.
Стоит отметить, что положительные черты текущего планирования и бюджетирования на практике могут быть и недосягаемыми, потому что это зависит от способов их застосування.
Бюджетирование связано с определенными трудностями:
1) требует больших затрат времени и денег при его освоении;
2) меняет структуру руководства и управления, при отсутствии контроля может привести к хаосу и уровня сопротивления изменениям на предприятии;
3) требует определенного опыта и навыков от работников (в противном случае можно даже нанести вред)
4) не заменяет другие методы управления пидприемством.
Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Так, неизменные планы-сметы постепенно были заменены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с тщательным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В США в 60-х годах широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», ориентировавшееся не на организацию, а на определенный проект или программу, а также так называемые «О-бюджеты», которые ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо показателей, достигнутых в отчетном году, доказывать необходимость своего существования, включения в планового бюджета на следующий год. В таком виде система бюджетирования используется и сейчас.
Еще одним результатом применения развитой системы бюджетирования стало внутреннее организационное структурирование предприятия за счет создания «внутренних центров финансовой ответственности», которые были прообразами таких внутренних организационных формирований, как «центры прибыли», «внутренние венчуры», «стратегические хозяйственные центры» тощо.
Традиционные методы текущего планирования и бюджетирования, что является необходимой составляющей внутреннего управления любым предприятием, сейчас включаются в финансово-экономический механизм обеспечения его функционування.
Текущее планирование и бюджетирование могут осуществляться в полном и неполном объеме в зависимости от условий существования и управления предприятием.
Полное бюджетирования возможно в рамках стратегического управления на уровне предприятия (а не в условиях централизованно установленных заданий) после детальной проработки всех составляющих, вследствие чего складываются такие документы, как прогнозы, программы и планы различных типов, на основе которых разрабатываются бюджеты: сбыта, производства, рабочей силы, затрат на производство, поставку, административных и финансовых затрат, денежных ресурсов, капиталовложений и др.. Это возможно при условии, когда планы - это инструмент развития предприятия, а не документ, сформированный для облегчения централизованного контроля и регулирования.

<- А.Файоль и Л.Урвик еще в своих первых работах отмечали , что предсказания - это отправная Каждое предприятие, чтобы обеспечить обоснование своего развития, должен оценить ->