Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Анализ внутренней среды предприятия должно осуществляться с учетом сложившихся

Анализ внутренней среды предприятия должно осуществляться с учетом сложившихся тенденций во внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослабление угрозы его существованию, то есть выявляются сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних ( более подробно см.. раздел 2.6). Анализ «стратегического уровня» предприятия - это анализ, в котором внутренние характеристики трактуются по сравнению с параметрами деятельности других, прежде процветающих предприятий-конкурентов (рис. 1.2).
Сравнительная характеристика позволяет выявить ключевые внутренние факторы конкурентоспособности, которые помогают предприятию обеспечивать достаточно длительное свое функционирование и развитие в условиях неустойчивого, динамического, нередко враждебного оточення.
Ключевые факторы конкурентоспособности - это уникальная комбинация имеющегося производственного потенциала предприятия с накопленным в прошлом опытом его использования и сложившимся имиджем, способствующих изготовлению конкурентоспособной продукции, благодаря реализации которой предприятие способно обеспечить свое существование в долгосрочной перспективи.
Используя системный подход к анализу внутренней среды, целесообразно рассматривать его как производственный потенциал, сущность которого шире, например за «техническое ядро ​​организации» Томпсона.
Сущность производственного потенциала. Потенциал - это наличные средства, запасы и источники, которые могут быть использованы для достижения определенной цели, решения определенной задачи, а также возможности отдельного лица, общества и государства в определенной области [3].
Потенциал (от латинского potentia - возможность, мощность) - полезное свойство, что проявляется тогда, когда объект, потенциал которого является предметом исследований (государство, отрасль, предприятие, человек и т.п.), осуществляет определенную деятельность, направленную на достижение установленных целей.
Производственный потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, выполняющих различные функции в процессе обеспечения выпуска продукции и достижения других целей развития предприятия. А потому можно утверждать, что ему присущи все черты, присущие любой системе: целостность, целеустремленность, сложность; взаимозаменяемость, альтернативность его элементов; взаимосвязь, взаимодействие элементов производственного потенциала; самовидтворюванисть; инновационная восприимчивость; гибкость; социально-экономические последствия использования ; исторические условия и особенности формирования и использования; физическое и моральное старение.
Оценка производственного потенциала. Для определения размера производственного потенциала в различных концепциях используют различные пидходи.
Сформированы три основных подхода к определению производственного потенциала: ресурсный (или учетно-отчетный), структурный (функциональный) и целевой (проблемно-ориентированный).
1. Ресурсный подход, ориентированный на определение производственного потенциала как совокупности производственных ресурсов, определяет его величину как сумму физических и стоимостных оценок отдельных его составляющих.
Оценивая производственный потенциал, надо учитывать: материально-технические ресурсы по отдельным исследованиям орудий и средств труда; трудовые ресурсы, энергетические и информационные ресурсы, финансовые (денежные) ресурсы. Последние являются наиболее взаимозаменяемыми со всеми остальными. Ресурсы имеющие стоимостную оценку и целевую направленность на создание добавленной и потребительной стоимости. Каждый из отдельных видов ресурсов имеет свой вклад в формирование конечных результатов, поэтому подход «чем больше, тем лучше» в отношении всех составляющих потенциала одновременно, не является эффективным. Как следствие, нужно учитывать, изучать и формировать структуру составляющих производственного потенциала с целью достижения максимальных в текущих условиях результатив.
2. Структурный подход, ориентированный на определение рациональной структуры производственного потенциала предприятия, определяет его величину исходя из прогрессивных норм и нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями, организацией производства в целом и отдельных подсистем предприятия, используемых в отрасли.
Анализ и оценка структурных характеристик производственного потенциала связаны с определенными трудностями, поскольку все его элементы функционируют одновременно, в совокупности и взаимодействия. Это приводит к тому, что трудно установить значение каждого типа ресурсов отдельно для деятельности всего потенциала. К структурообразующих элементов потенциала можно отнести технологию и организацию.
Проблемы структурного характера производственного потенциала заключаются в том, что соответствие одних элементов другим сдерживает развитие и совершенствование потенциала в целом. Так, устаревшие станки и оборудование украинских предприятий замораживают отсталые технологии, является энерго-, материало-и трудоемкими, а это, в свою очередь, не позволяет производить конкурентоспособную продукцию. Оптимизация структуры потенциала может осуществляться с учетом различных уровней детализации подсистем и их элементов, однако надо иметь в виду, что достигнута структура всегда является компромиссом между идеальным представлением о необходимости и возможности привлечения ресурсов, формированием различных звеньев, где их используют тем или иным образом. Со структурным подходом связана еще одна характеристика потенциала - его мощность является количественной оценкой его производственной возможности. Мощность должна определяться относительно отдельных подсистем и потенциала в целом, и указывает место конкретного подразделения, элемента во всем потенциале. А поэтому отдельные авторы структурный подход к оценке потенциала называют «функциональным потенциалом» (разд. 2.5).
Создание эффективной структуры производственного потенциала обусловливает экономию всех видов ресурсов (сырья, материалов, энергии, финансов, затрат живого и овеществленного труда), поскольку благодаря достижению синергии между ними - элементами потенциала - можно с меньшим их количеством удовлетворить большее количество потребностей, выработав большее количество продукции . Это возможно лишь при условии повышения качественного состава всего производственного потенциала и отдельных его составляющих.
Производственные потенциалы со структурной точки зрения различаются размерами и степенью обособления ресурсов, структурой используемых ресурсов. Для определения структурных характеристик потенциала исследуют:
масштаб потенциала и его пространственное размещение;
характер деятельности, ее способен выполнять производственный потенциал - объект исследования;
степень замкнености.
Структурные характеристики производственного потенциала позволяют оценить устойчивость, динамичность и подвижность системи.
Целостные характеристики производственного потенциала как системы определяют стратегию его поведения и задают соответствующие стратегии для каждого из его элементов. Потенциал может достичь целей только тогда, когда на достижение определенных целей направлен каждый из его элементов, поскольку изготовление продукции определенного количества и уровня конкурентоспособности требует участия всех подсистем и элементов производственного потенциала. Отсутствие или несоответствие нужного элемента означает остановку производственного процесса, а также дополнительных затрат времени и средств на его создание или замену. Все это доказывает необходимость целевого подхода к определению производственного потенциалу.
3. Целевой (проблемно-ориентированный) подход, направленный на определение соответствия имеющегося потенциала достижению поставленных целей, определяет его величину как уровень соответствия отдельных составляющих потенциала необходимом, несколько идеальном представлению о составе, структуре и механизмах функционирования потенциала для изготовления конкурентоспособной продукции, который находит отражение в нормативных «дерева целей» («деревьях проблем») с широким спектром локальных и системных оценок отдельных элементов и взаимосвязей (разд. 3.5).
Уровень производственного потенциала определяется в процессе его использования и оценивается с точки зрения его результативности, т.е. степени удовлетворения (по сравнению с конкурентами) потребностей клиентов, потребляющих производимую продукцию (предоставленные услуги).
Поэтому важным этапом стратегического анализа являются целевые оценки производственного потенциала предприятия. В этом случае речь идет об анализе и оценке уровня соответствия потенциала предприятия тем целям, которые поставлены руководителями на перспективу. Такая постановка проблемы в корне отличается от распространенной оценки накопления предприятием или организацией ресурсов только с количественной точки зрения. Целевая оценка потенциала - качественная оценка, позволяющая оценить возможности достижения определенных результатов, создает условия для обоснованного подхода к планированию трансформации отдельных его частей и потенциала в целом на основе правильного распределения действий и ресурсов по исполнителям и срокам для качественного и своевременного получения необходимых параметров и приобретение навыков, а следовательно, обеспечивает достижение поставленных цилей.
Производственный потенциал - это система взаимосвязанных и до определенных пределов взаимозаменяемых, определенным образом организованных и направленных на достижение поставленных целей ресурсов, которые составляют, в свою очередь, отдельные производственные и управленческие подсистемы пидприемства.
Важное значение имеет не только объем этих составляющих, но и то, как используются отдельные элементы потенциала. Это в свою очередь зависит от уровня взаимодействия, соотношение частей производственного потенциала, а также принятых стратегий развития как отдельных составляющих, которые находят выражение в ресурсных, функциональных и продуктовых стратегиях, так и предприятия в целом. Результаты целевого анализа всего потенциала, а также отдельных его элементов является основой для:
выбора стратегий и определения сроков их выполнения;
определение направлений и скорости накопления, изменения структуры потенциала и отдельных составляющих;
формирования конкурентоспособности предприятия;
принятия решений по организационной реструктуризации и розвитку.
Производственный потенциал, как и производственная мощность (только более системно), представляет собой количественную оценку его способности к выпуску продукции определенного объема, структуры и качества, и, говоря более общо, получать необходимые результаты.
В рыночной экономике возможности производить продукцию, которая имеет сбыт, - одна из главных характеристик процветающих предприятий. Однако спрос меняется и возникает потребность обновлять ассортимент продукции, а следовательно, большей или меньшей степени - потенциал. Каждое предприятие заинтересовано с минимальными затратами своевременно реагировать на изменения потребностей потребителей. Поэтому на первом этапе целевой анализ производственного потенциала осуществляется относительно изменений, которые необходимо внести в производственный потенциал для изготовления определенных видов продукции.
Анализ производственного потенциала можно выполнять с помощью такой формы (табл.2.7).
Экспертные оценки составляются по следующей шкале:
5 - полное соответствие;
4 - соответствие в основном;
3 - соответствие в большом количестве элементов;
2 - незначительная соответствие;
1 - соответствие во второстепенных элементах;
0 - невидповиднисть.
Полученные оценки позволяют определить уровень соответствия производственного потенциала предприятия избранным стратегиям по отдельным составляющим. Учитывая значимость этих составляющих для производственного потенциала, определяемого экспертами в соответствующих коэффициентах, можно рассчитать общую целевую оценку производственного потенциала. Полученные значения позволяют сориентироваться в характере мер, которые необходимо осуществить на предприятии для обеспечения выполнения стратегий (табл. 2. 8).
Подводя итог, нужно навести показатели, которые можно использовать для анализа внутренней среды предприятия или организации.
1. Общие характеристики предприятия:
имидж предприятия, наличие четко определенных целей и стратегий;
уровень самостоятельности предприятия (форма собственности)
конкурентоспособность предприятия, возможность конкуренции с отечественными и зарубежными организациями;
«Оптимальность размеров» предприятия (уровень концентрации)
сложность и гибкость производственной системы (уровень специализации и возможности производственной диверсификации)
профиль производственного потенциала (целевая оценка)
фаза «жизненного цикла» предприятия и его отдельных частей;
капитало-, науко-, трудоемкость и др.. продукции;
добавленная стоимость продукту.
2. С маркетинга (факторы конкурентоспособности):
размеры сегмента рынка (рынков), который обслуживает предприятие, возможности завоевания новых рынков;
уровень развития marketing-mix (в том числе рекламы)
уровень продаж и стоимость распределения;
наличие стратегий завоевания и роста потенциала рынка;
система ценообразования и эластичность цен по спросу / предложению;
структура, количество, прибыльность и конкурентоспособность производимой продукции (в том числе анализ и прогноз фаз «жизненного цикла» для различных продуктов с целью их баланса);
уровень приверженности (лояльности) потребителей к продукции, концентрация потребителей и их основные потребности;
качество и конкурентоспособность продукции;
анализ и прогноз необходимых изменений в продукции, потребляемой (уровень необходимых изменений и связанные с ними расходы)
наличие возможностей изменения поставщиков;
расходы на исследование рынка, распределение и продвижение товаров (система ФОССТИС).
3. По производству (технике и технологии):
возможности реагирования на циклы спроса / предложения;
продолжительность и особенности производственного цикла (с целью выявления недостатков и резервов);
уровень развития отдельных производственных систем (основного, вспомогательного, обслуживающего производства, а также их соотношение)
возможности изменений в технологии и техническом оснащении, уровень технологии (фаза ее «жизненного цикла») и технологичность производимой продукции (возможности технологической диверсификации);
уровень патентной защиты технологии и продукции;
качество производства, использования компьютерных технологий;
уровень обновления оборудования;
производственные мощности и их загрузка (наличие резерва и «надпотужностей»), возможности экономии на масштабах производства;
гибкость производственного потенциала;
обеспеченность производства сырьем, материалами, оборудованием, рабочей силой (общий потенциал), а также наличие вариантов перехода на новые сырье, материалы и т.д.;
затраты на производство и возможность установки конкурентных цен;
расходы на диверсификацию, конверсию;
эффективность виробництва.
4. С финансов:
возможности смягчения воздействия (реагирования) на инфляционные процессы;
размеры собственного (акционерного) капитала, активы и нужен для развития капитал;
ликвидность
размеры задолженностей;
доходность (масса прибыли, рентабельность, ROE, ROA, ROI и др..)
уровень реинвестирования;
размеры кредитов и их возврата;
источники финансирования и финансовая стабильность
объемы и направления инвестиций;
объемы запасов;
наличные (cash-flow).
5. С научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ (НДПКР):
уровень инвестиций в НДПКР;
исследовательский потенциал (имеющиеся разработки, изобретения, патенты, открытия и др..)
наличие и уровень исследовательско-экспериментальной базы;
профессионально-квалификационный потенциал служб НДПКР.
6. По организации и управления:
предпринимательская ориентация и политика ведения бизнеса;
использование системы стратегического управления;
уровень развития аналитических подсистем;
организационная структура предприятия (характеристика целевая оценка)
коммуникации и уровень автономности и размещение производственных единиц;
специфика построения аппарата управления (централизация / децентрализация, распределение прав, обязанностей и ответственности), уровень гибкости и мобильности (скорость реагирования на изменения)
технология управления и специфика информационных систем (процесс руководства, разработка и выполнение решений, контроля, регулирования);
система контроля деятельности предприятия
неформальная система управления предприятием;
технико-организационный уровень производства, уровень координации и интеграции.
7. По персоналу:
возможность привлечения и использования высококвалифицированных кадров;
структура и уровень квалификации персонала, динамика рабочей силы;
компетентность руководителей и подчиненных;
система заработной платы и уровень доходов работников, «участие в прибылях»;
методы отбора, аттестации подготовки, продвижения, повышения квалификации и переквалификации кадрив.
8. С уровня организационной культуры:
ценности и нормы, которые признаются всеми (в том числе трудовая дисциплина и мораль)
«Атмосфера», «климат» в коллективе;
мотивация деятельности, системы материальной и нематериальной вознаграждения;
система коммуникации;
стиль керивництва.
Приведенный в качестве примера перечень факторов, используемых для стратегического анализа, не исчерпывает их количества, однако на практике даже эти показатели не используются все вместе из-за большого объема работ, связанных со сбором и обработкой информации для их расчетов. Каждое предприятие должно разрабатывать свои методические основы для анализа собственного внутренней среды, которые бы отражали его особенности, расширяя или сужая в случае необходимости соответствующие группы факторов. Главная цель при этом - определение «критических точек» в функционировании и управлении предприятием, которые становятся основой для установления приоритетов в решении стратегических проблем.

<- Потребность эффективного использования связей с окружением побудила ряду исследований Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной ->