Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной

Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной отрасли перечень факторов, приносящих ей преимущества перед другими отраслями (например, в борьбе за инвестиции за счет большей прибыльности или скорости оборота капитала), а также одним предприятиям отрасли над другими. Эти факторы не являются постоянными, они меняются в зависимости от: особенностей отраслей; сегментов рынка, которые обслуживаются, а также времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и пидприемства.
Ключевые факторы успеха базируются на: научно-техническом уровне производства и продукта, уровни маркетинга, уровни менеджмента; организационно-техническом уровне производственных процессов финансово-экономическом уровне предприятия, уровни персонала тощо.
Для каждой отрасли есть свои специфические требования к комбинации приведенных ключевых факторов успеха, но для преуспевающего предприятия любой отрасли каждый из них может стать инструментом победы в конкурентной боротьби.
Ключевые факторы успеха формируют конкурентоспособность объекта исследований: товара, производства, предприятия, отрасли, государства тощо.
В стратегическом управлении чаще конкурентоспособность рассматривается в двух аспектах:
1) конкурентоспособность товара (продукции) есть степень соответствия на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или выбранного рынка за важнейшими характеристиками: техническими, экономическими, экологическими тощо.
2) конкурентоспособность предприятия - это уровень его компетенции в отношении других предприятий-конкурентов в накоплении и использовании производственного потенциала определенной направленности, а также его отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента (особенно - стратегического текущего планирования), навыков и знаний персонала и т.д., что находит выражение в таких результирующих показателях, как качество продукции, прибыльность, производительность тощо.
Конкурентоспособность продукции. Выражением конкурентоспособности предприятия является продукция, которую оно производит. Большинство моделей, используемых для анализа «портфеля предприятия», базируется на определении конкурентоспособности продукции. Каждый из этапов жизненного цикла товара имеет специфические характеристики конкурентоспособности. Так, на первых этапах - зарождение и выход на рынок - ими могут быть скорость проектных работ и время выхода на рынок. Далее на первый план выходят показатели рентабельности, производительности тощо.
Каждый продукт или услуга ценные настолько, насколько они могут удовлетворять потребности потребителя, поэтому во всех показателях, характеризующих тот или иной продукт или услугу, будут использоваться объективные и субъективные, количественные и качественные параметры и показатели, которые в большей или меньшей степени отражают уровень удовлетворения потребностей. Чем выше этот уровень, тем более конкурентоспособный продукт выпускает пидприемство.
Нужно различать параметры и показатели конкурентоспособности (рис. 2.4).
Параметры конкурентоспособности - это чаще всего количественные характеристики свойств товара, которые учитывают отраслевые особенности оценки его конкурентоспособности. Различают отдельные группы параметров конкурентоспособности: технические, экономические, нормативные (разных типов).
Технические параметры являются характеристикой технических и физических свойств товара, определяющих особенности отрасли и способы его использования, а также функции, которые выполняет товар в процессе его використання.
Экономические параметры определяют уровень затрат на производство и цены потребления через затраты на покупку, обслуживание, потребления, утилизации товару.
Нормативные параметры определяют соответствие товара установленным нормам, стандартам и требованиям, которые обусловлены законодательством и другими нормативными документами.
Показатели конкурентоспособности - это совокупность системных критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности товара, основанных на параметрах конкурентоспроможності.
Перечень показателей конкурентоспособности зависит от объекта исследований, а также от выбранной методики определения конкурентоспроможності.
Для сравнения автоматических контрулерив фирма «Хьюлетт-Паккард» использует, например, такие показатели:
рабочую характеристику - возможности (интервалы) измерения колебаний, МГц
себестоимость единицы, дол.;
функциональность - количество операций, которые можно выполнить, т / м;
надежность работы - частота отказов;
своевременность ремонте / постачання.
Сравнение можно проводить в табличной форме, показатели выбирают в зависимости от типа продукта (в табл. 2.9 приведены наиболее распространенные). Чтобы принять решение о том, конкурировать или нет по той или иной продукции, необходимо рассмотреть подход, предложенный К. Омаи в работе «Стратегическое мышление» (рис.2.5).
Идеи К. Омаи по формированию и использованию ключевых факторов успеха, сформулированные им как пожелание:
конкурируйте мудро, используя свои уникальные свойства, которых не касаются конкуренты; старая, успешная стратегия, позволяет сохранить достигнутые рубежи; основанная на ней новая, творческая стратегия обеспечит в будущем определенный уровень свободы деятельности;
избегайте жесткой конкуренции, что может привести к взаимному уничтожению при ориентации на аналогичные, второстепенные переваги.
Основная идея этой модели заключается в ориентации предприятий на создание и развитие ключевых факторов успеха, отсутствующих у конкурентов. Предприятие, исходя из взглядов автора, может и должно создавать и поддерживать спрос на продукцию с уникальными свойствами. Эти свойства могут формироваться как на стадии производства, так и на стадии распределения и обслуживания. Это все повышает качество потребления. Аргументы относительно избежания конкуренции относительно продуктов, которые отличаются тем, что используют слабости конкурентов и прихоти потребителей, заключаются в ненадежности и краткосрочности существования конкурентных преимуществ такого типа, поскольку понятно, что конкуренты постоянно работают над тем, чтобы избежать слабостей, а потребители могут вдруг изменить свои прихильности.
Особое внимание надо уделять конкурентной паритета, который представляет собой ситуацию, когда два или большее количество конкурентов достигли в своем развитии одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые «сильные стороны».
Конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособные продукты - это результат функционирования конкурентоспособной организации, способной их создать, изготовить и обеспечить необходимый уровень потребления у заказчиков. Основное здесь - имеющийся потенциал, умение его эффективно использовать и розвивати.
Конкурентоспособность организации не является ее постоянной характеристикой, она определяет способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять в определенный период основным конкурентам. С изменениями во внешней и внутренней среде изменяются также сравнительные конкурентные преимущества относительно других предприятий отрасли. Исходя из этого можно утверждать, что конкурентоспособность организации - это понятие относительное, поскольку его можно определить лишь на основе сопоставления отдельных характеристик предприятия с характеристиками других, аналогичных фирм. Конкурентоспособность предприятия зависит от объекта сравнения, а также от факторов, которые применяются для оценки конкурентоспособности. Нельзя говорить об абсолютной конкурентоспособность предприятия: оно может быть «номером один» в своей отрасли в национальной экономике и быть неконкурентоспособным на международных ринках.
В условиях рыночной экономики собрать всю необходимую и полную информацию о конкуренте невозможно, однако целесообразно тщательно анализировать текущее состояние конкурента, его конкурентную позицию в отрасли, потенциал конкурента и стратегию его использования, а также цели конкурента на кратко-и долгосрочный период.
Чаще всего используется функциональный подход к оценке потенциала конкурента и стратегий его использования. При этом объектами анализа являются: стратегии «портфеля продукции» с его разнообразными технико-экономическими характеристиками, маркетинг, производство, системы распределения, исследования и разработки (подсистема НИОКР), финансы, кадры, система управления. Т.е. анализ конкурентов осуществляется теми же методами, что и анализ внутренней среды пидприемства.
М. Портер предлагал оценивать конкурентов по таким параметрам [47]
финансовые цели, отношение к риску; ценности организации, системы контроля и стимулирования; организационная структура, система бухгалтерского учета; типы высших руководителей и стиль их управления; представления о путях развития фирмы; состав совета директоров; ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и повединки.
А. Роу с соавторами предлагают такие факторы для анализа конкурентов [48]: стратегическая ориентация / политика, качество продукта, организация сбыта и реализации; маркетинговые возможности; производственный потенциал; финансовая ситуация, уровень научных исследований и разработок; обеспеченность энергией и сырьем; географическая локализация системы производства и сбыта, расходы, качество подготовки руководителей и персонала марка / имидж фирми.
Приведенные показатели показывают, что разные авторы делают акценты на источники преимуществ конкурентоспособности (Портер) или на более четкие показатели, рассчитываемые для сравнения конкурентов (А.Роу).
Анализ конкурента должен дать ответ о направлениях деятельности и способы ведения конкурентной борьбы, однако это связано с определенными трудностями, поскольку отрасль может характеризоваться деятельностью десятков или сотен пидприемств.
Практика стратегического анализа доказала необходимость использования группировки предприятий для повышения качества полученных аналитических даних.
Стратегические группы конкурентов. Предприятия - очень разнообразны: даже в одной и той же отрасли (например, производство фотоаппаратов) являются предприятия, производящие продукцию цене 50 и 500 грн. Различные модификации, уровень качества, группы потребителей и т.д. - Это важные характеристики, которые позволяют уточнить круг конкурентив.
Стратегическая группа конкурентов - это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковыми методами.
Предприятия оказываются в одной и той же стратегической группе, если они отвечают любому из указанных требований [52]:
близка структура ассортимента продукции;
использование одной системы распределения;
одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;
предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;
целеустремленность на одних заказчиков;
удовлетворение потребностей покупателей, требующих одинаковых особенностей в изделиях;
использование подобных приемов в средствах массовой рекламы;
идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживание продуктов или оказания услуг;
работа в одном интервале параметров «цена-качество»;
идентичны стратегические ориентиры и механизм их достижения
одинакова поведение на ринку.
Различные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп. Важно четко определить необходимые параметры для характеристики стратегических групп отрасли, которые бы отражали специфические характеристики предприятий определенной отрасли в целом и отличия одной стратегической группы от другой в пределах отрасли. Такими характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности, согласно которым нужно анализировать отрасли и формировать стратегические группы. Анализ стратегических групп выполняется с помощью так называемых «карт стратегических групп отрасли» в такой последовательности:
Выбирают существенные характеристики продуктов или предприятий отрасли (в соответствии с целями анализа). Выделяют два с них.
Составляют матрицу-карту с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не коррелировали друг с одною.
Рассчитывают избранные характеристики по продукту или предприятию, после чего продукты или предприятия размещают на «карте».
Объекты, оказавшиеся близко друг к другу, объединяют в одну стратегическую групу.
Вокруг каждой стратегической группы рисуют круг. Целесообразно, чтобы общий объем продаж предприятий стратегической группы в отрасли был пропорционален радиусу окружности (рис. 2.6).
Примечание: размеры круга примерно отражают долю рынка обслуживается отдельной стратегической групою.
Формируя «стратегические группы» конкурирующих фирм, можно применить подход «от потребностей». Тогда предприятия могут сформировать следующие группы:
ориентированы на удовлетворение всего комплекса потребностей и требований, которые выдвигает потребитель к товару или услуге;
специализированные на удовлетворение специфических потребностей отдельного сегмента («нишевая направленность);
новых конкурентов, что запланировали выход на рынок со своей аналогичной продукцией;
возможных конкурентов, что сейчас обслуживают другие рынки аналогичной продукцией, но пока не планируют осваивать рынок, который исследуется;
производители товаров-заменителей, могут вытеснить основные продукты с рынка (рис. 2.6).
Кроме того, предприятия отрасли могут быть классифицированы по стратегиями, которые они разработали и осуществляют: стратегии лидирования в снижении издержек (цен), стратегии дифференциации продукции; стратегии, основанные на внедрении «know-how» и т.д. (см. подразделе. 3.8) .
Каждое предприятие самостоятельно принимает решение о количестве параметров, по которым надо сравнивать отдельные предприятия. Поэтому карт стратегических групп будет столько, сколько избрано пар характеристик. Наличие карт с различными парными оценкам может способствовать выявлению уровня и типа конкуренции как в отрасли в целом (количество, состав стратегических групп и их позиции), так и в пределах одной стратегической групи.
Основными конкурентами являются предприятия, входящие в состав одной стратегической группы, но если стратегические группы занимают на карте близкое положение, наблюдается конкуренция и между предприятиями различных стратегических групп. Усиление или ослабление позиций отдельных групп и предприятий внутри группы связано с приобретением или потерей отдельных конкурентных преимуществ. Изменения характеристик предприятий могут создавать условия для перехода их из одного стратегической группы в другую. Переход к другой группе требует пересмотра стратегического баланса, целей и стратегий предприятия. Особое значение имеет оценка места и роли предприятия в новой для него стратегической группе, а также анализ новых конкурентив.
Большое значение имеет оценка способности того или иного конкурента к созданию конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества могут проявляться как во внешнем, так и во внутреннем середовищи.
Главное для любого предприятия или организации - это создание и поддержка различных «навыков», которые создают их конкурентоспособность и является основой их стратегии.
Так, успешное сочетание организационной структуры и внешнего окружения не возникает самостоятельно, оно является результатом целенаправленной деятельности приобретения предприятием конкурентных преимуществ, в том числе организационных, каковы совершенные ОСУ.
На рис. 2.7 показано упрощенную схему анализа конкурентов, широко используется в западной литературе. Ответы на эти вопросы можно получить, если проводить углубленный анализ конкурентов, оказавшихся внутри одной «стратегической группы».
Анализ конкурентов можно осуществлять и в табличной форме (табл.2.10) [19].
Всесторонний анализ конкуренции в отрасли и конкурентов можно осуществлять также с использованием анкет (пример одной из них приведены в табл. 2.11).
Сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприятия с основными конкурентами позволяет не только сделать «мгновенное фото» состояния, сложившегося в отрасли и «стратегической группе», но и определить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, спрогнозировать возможные варианты развития ситуации, разработать соответствующие стратегии усиления позитивных тенденций и ослабление негативных (в пределах возможного).

<- Анализ внутренней среды предприятия должно осуществляться с учетом сложившихся Недостаточно только проанализировать влияние внешней и внутренней сред в разрезе ->