Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Недостаточно только проанализировать влияние внешней и внутренней сред в разрезе

Недостаточно только проанализировать влияние внешней и внутренней сред в разрезе их отдельных подсистем, поставить диагноз о конкурентоспособности предприятия, необходимо обосновать значимость и степень влияния на дальнейшее развитие организации отдельных факторов и их групп. Для этого все факторы, которые рассматриваются, следует отнести к положительно или отрицательно действующих, которые получили название возможностей (шансов) и угроз в отношении внешней среды, сильных и слабых сторон деятельности предприятия относительно внутренней среды (табл. 2.12. И 2.13).
Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы только позитивные или негативные последствия, поэтому каждый из факторов внешней или внутренней среды должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов воздействия. Кроме того, надо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать различные меры относительно поведения предприятия в тех или иных условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнее и внутреннее среды в их взаимосвязи и залежности.
Стратегический баланс - это определенное сочетание отрицательно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), что объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оценены руководителями, с относительно сильными и слабыми сторонами в функционировании предприятия. К тому же, самые большие угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в среде накладывается на слабые стороны предприятия, возможности - это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны. Нужно своевременно выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях позволяет заранее подготовиться к наиболее эффективному их використання.
Составление стратегического баланса в западной литературе получило название SWOT-анализ.
В этих условиях повышается роль руководителя-стратега, который разрабатывает те или иные мероприятия по возведению стратегического баланса, поскольку можно разработать неадекватные меры, «гасят» возможности, принимая их за загрози.
Учитывая это надо учитывать следующие особенности SWOT-анализа:
1) субъективность характера отбора факторов, составляют сильные / слабые стороны предприятия по степени их важности, а также специфику восприятия менеджерами влияния факторов внешней среды;
2) вероятность и риск отнесения факторов к той или иной группе (последние преимущества могут в будущем стать недостатками, и наоборот);
3) быстро изменяясь, среда требует постоянного внимания к себе.
Преуспевающие фирмы, эффективно применяют стратегическое управление, выполняют SWOT-анализ по выбранным перечнем и оценками факторов один раз в квартал [48].
Существует достаточно много определений отдельных элементов SWOT-анализа. Приведем некоторые из них:
Сильные стороны (strength) - внутренние возможности (навыки, потенциал) или ресурс, которые могут обусловить формирование конкурентной переваги.
Слабые стороны (weaknesses) - виды деятельности, которые фирма осуществляет недостаточно хорошо, или ресурсы, подсистема потенциала, не правильно використовуються.
Возможности (opportunities) - альтернативы, которые может использовать предприятие для достижения стратегических целей (результатов).
Угрозы (threats) - любые процессы или явления, препятствующие движению предприятия или организации в направлении достижения своих миссии и цилей.
Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую нужно собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, а затем возникает необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.
SWOT-анализ - это своеобразная форма, он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но позволяет упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мыслей и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWOT-анализ, задуматься на перспективу.
SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию стратегии - адаптации к (или формирования воздействия на) среды (рис. 2.8).
SWOT-анализ выдержал проверку временем и до сих пор доказывая свою необходимость как важный элемент рационалистического подхода для разработки и реализации стратегии.
Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, трактуется в категориях SWOT-анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис.2.9).
На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сочетания, которые нужно учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий типа:
поле семь - требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;
поле СИУ - предсказания стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранения) угрозы;
поле СЛВ - разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, предоставляемых окружающую среду;
поле СлЗ - иногда называют «кризисным полем», потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия. Учитывая это существует насущная необходимость разработки стратегий как преодоление угроз, так и устранения слабости предприятия, всегда является тяжелым завданням.
Надо иметь в виду, что факторы, которые формируют отдельные составляющие SWOT-анализа, могут иметь различные временные характеристики воздействия, поэтому целесообразно выполнять определенную их ранжирование на кратко-и долгосрочные действия (табл. 2.14).
Для разработки стратегий недостаточно констатировать влияние тех или иных факторов среды. Чтобы обеспечить выживание предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать тенденции развития шансов и угроз. То, что анализ и прогнозирование тенденций нужно проводить одновременно, подтверждает перечень этапов проведения SWOT-анализа (табл. 2.15).
Необходимость обработки больших массивов информации предопределяет применение различных статистических методов анализа данных: одно-и многофакторные, описательные и индуктивные методы, методы анализа зависимостей и методы анализа взаимосвязей. На многих предприятиях при применении SWOT-анализа широко используют регрессивный, вариационный, дискриминантный, факторный и кластер-анализ. Применение того или иного метода зависит от уровня шкалирования зависимых и независимых переменных, а также содержания явления или проблемы, являющиеся объектом анализа. Качество проведенного анализа обеспечивает достоверность построенных прогнозов на его основе (см. разд. 2.7).

<- Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной Важнейшими функциями прогнозирования в системе стратегического планирования являются: ->