Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость существования определенного перечня взаимосвязанных стратегий, представляют собой так называемый «стратегический набор».
Стратегический набор - это система стратегий различного типа, которые разрабатывает предприятие на определенный отрезок времени, отражающая специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его претендовать на место и роль во внешнем середовищи.
Требования к стратегическому набора:
ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;
ясность смысла и понимания необходимости применения определенного набора (системы) стратегий;
иерархический характер, поскольку можно выделить общую стратегию, продуктово-товарные стратегии отдельных подразделений, основные и обеспечивающие стратегии (ресурсные и функциональные) для каждого из скалярных цепей;
надежность, что предполагает его всестороннюю обоснованность, взвешенность;
отражения хозяйственных процессов в их совокупности и взаимосвязи;
гибкость и динамичность стратегического набора, т.е. учет изменений во внешней и внутренней среде, что происходит в изменениях в приоритетах и ​​содержании, а также, в случае необходимости, переходе на резервные стратегии;
баланс равновесия между прибыльными и расходными стратегиями, основными и компенсационными, резервними.
Стратегический набор - это не демонстрация общих намерений, а акцентирование на видзначних характеристиках и особенностях отдельных пидприемств.
Не может быть двух идентичных стратегических наборов, которыми руководствуются фирмы, даже если они принадлежат к одной и той же отрасли. Это объясняется условиями функционирования каждого из предприятий: особенностями адаптации внутренней среды требованиям внешнего окружения, а также степенью активности влияния руководства на формирование среды функционирования организации вообще. Нет двух одинаковых предприятий, поэтому не может быть двух одинаковых стратегических наборив.
Хорошо сформирован стратегический набор - тот, что отражает достигнутый уровень развития, особенности и условия его дальнейшего движения, в соответствии с выбранными стратегий.
Обоснованный стратегический набор - тот, что является правильным для данного предприятия и которого можно достичь с помощью имеющегося потенциала и определенных усилий по его трансформации для обеспечения конкурентоспособного уровня в долгосрочной перспективе. Хорошо управляемые фирмы могут ставить стратегические ориентиры определенные границы, которые слабее предприятия не могут себе позволить; последние же должны делать некоторые вещи, которые сильные фирмы могут и не делать (например, формировать стратегическое мышление персонала, поскольку в сильных фирмах оно уже есть).
Процесс построения стратегического набора - это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управленческой иерархии. Существуют следующие стратегии:
общие для всего предприятия в целом;
общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям;
для каждого из направлений деятельности организации (как по производству различных видов товаров, так и по предоставлению различных услуг)
для каждой из функциональных подсистем предприятия;
ресурсные для обеспечения достижения стратегических ориентиров общего, функционального и продуктово-товарного типив.
Стратегический набор должен заполнить «стратегическую пробел» предприятия, то есть обеспечить условия для его саморазвития (см. подразделе. 3.8).
Чтобы создать эффективный стратегический набор, каждую из его составляющих нужно формулировать с привлечением тех специалистов, которые находятся в тех подсистемах и подразделениях, которые будут развиваться на основе выбранных стратегий. Таким образом обеспечивается эффективная координация разнонаправленных стратегий стратегического набора и выполнения действий, обусловленных стратегическими планами, разработанными для реализации стратегического набору.
Стратегическая прогалина
Даже в повседневной жизни отдельные люди ведут себя по-разному. Первые - сначала устанавливают себе цели, а затем - разрабатывают варианты их достижения. Другие - анализируют события и действия, которые считают доступными и приемлемыми, а потом определяют результаты, которых можно достичь в результате этих действий. Практика показывает, что оба метода работают, однако при условии, что представления о путях достижения целей и цели (результаты), которые должны быть достигнутыми, совместимы. Учитывая ведущую роль цели в стратегическом управлении, нельзя представить себе ситуацию, когда руководитель, избравший для себя концепцию стратегического управления, вовсе не прораховуватиме варианты развития, поскольку для обеспечения существования в долгосрочной перспективе каждое предприятие желает расти и развиваться, укреплять свой производственный потенциал за счет собственных средств и привлеченных инвестиций. Для этого нужно иметь надлежащую доходность и имидж надежного партнера, формируется также за счет достижения высоких показателей эффективности. Рост стоит дорого, поэтому предприятие должно оценить темпы роста объемов и роста. Зачастую между целями и возможностями роста, что ему предоставляет среду, существует определенный разрыв (интервал), который в стратегическом управлении называют стратегической пробелом (рис. 3.11).
Стратегическая пробел - это интервал между возможностями, обусловленными имеющимися тенденциями роста предприятия, и желанными ориентирами, необходимыми для решения насущных проблем роста и укрепления предприятия в долгосрочной перспективи.
Согласно концепции управленческого цикла, несоответствие между целью и ситуацией в объекте управления, называют проблемою.
Проблема - это несоответствие между желаемым, отраженным в целях, состоянием объекта управления и его текущим состоянием, сложившийся на определенный период времени, а также трудности, нерешенные задачи, узкие места, которые наблюдаются в его функционуванни.
В зависимости от этих характеристик различают комплексные или специфические, долго-или краткосрочные, перспективные или текущие, общие или локальные и другие проблемы. Четкое представление об имеющихся проблемах, источники и их возможное развитие позволяет принимать обоснованные решения с целью предотвращения или смягчения влияния на предприятие и отдельные его пидсистеми.
Стратегическая пробел - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для решения выявленных проблем с целью приближения (перевод) имеющихся тенденций развития в желательны. Как правило, пробел компенсируют введением новых продуктов (при сохранении или производства существующих) и заполнением новых рынков существующими и новыми товарами. Кроме того, специфические направления процесса заполнения стратегической пробелы предусматривают:
поиск новых возможностей роста;
активный поиск инноваций различных типов для обеспечения достижения нужных параметров;
определения таких сфер деятельности, где предприятие является конкурентоспособным и разработка мероприятий по повышению (создание) конкурентоспособности всего предприятия;
перераспределение ресурсов из неперспективных и конкурентоспособных направлений деятельности;
выбор «размах разнообразия» по направлениям деятельности и решения проблем слияния, поглощения, реструктуризации или ликвидации отдельных подсистем с целью достижения синергетического ефекту.
Для закрытия (заполнения) стратегинои пробелы осуществляется тщательный анализ имеющихся и запланированных к освоению товаров и услуг по следующим параметрам:
Целью проведения анализа является получение ответов на следующие вопросы:
Ли определенные «пробелы» в ассортименте, которые нужно заполнить?
Надо сокращать ассортимент?
Ли на рынке какие-либо ниши, на которых следует сконцентрировать внимание и усилия?
Ли улучшить дизайн товаров или услуг, чтобы сделать их более привлекательными для потребителей?
Насколько товары или услуги выше / ниже по уровню конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, входящими в одну стратегической группы?
Как мы можем повысить привлекательность товара за счет упаковки и системы ФОССТИС?
Что конкретно мы должны сделать для создания нового, высокоэффективного и перспективного направления деятельности (бизнеса) и увеличение лояльности покупателей к нашему предприятию?
Какой должна быть наша ценовая стратегия (в том числе система скидок) по сравнению с конкурентами?
Каков уровень нашего анализа затрат и их потенциального снижения?
Каков уровень влияния материально-технических ресурсов на уровень конкурентоспособности и меры можно принять для улучшения снабжения материально-техническими ресурсами?
Если проанализировать содержание этих вопросов (не исчерпают всех сторон деятельности, направленной на заполнение стратегической пробелы), то становится очевидным, что они касаются деятельности предприятия вообще, а особенно - сферы управления. Только при комплексном подходе к совершенствованию функционирования предприятия, укрепление его потенциала и места на рынке можно решить проблему заполнения стратегической пробелы за счет разработки обоснованных взаимосвязанных стратегий, то есть «стратегического набора». Рассмотрим отдельные его составляющие.

<- Уже длительное время изучают и анализируют стратегию как явление и инструмент решения Каждое предприятие, созданное для достижения определенного успеха, с самого начала ->