Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не позволяют широко

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не позволяют широко применять систему стратегического планирования, достигать высокой степени обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их выполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:
неразвитость теоретических и методологических основ разработки взаимосвязанной системы планов;
несостоятельности производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;
низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их застосовувати.
Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, которые определяются как «барьеры» стратегического планирования, не позволяющие применять систему стратегического планирования в полном объеме без введения необходимых мероприятий (рис.4.2).
Характеристика барьеров стратегического планування
Негативный опыт. В посткоммунистических странах накоплен негативный опыт директивного планирования, которое было проявлением преимущественно командно-административного, а не экономического метода руководства. Каждый план, независимо от его уровня, содержал экономические показатели, то есть по содержанию имел «экономический характер», но разработка, выполнение и контроль за выполнением планов были директивно определены и жестко административно оформлены. Отказ от устаревших приемов и методов планирования вообще привела к опровержению планирования на уровне предприятия. На общегосударственном уровне в Украине продолжается разработка целевых программ отраслевого, территориального и проблемного типа; в 1992-1995 гг наблюдались попытки разработки индикативных планов, однако из-за отсутствия механизмов их реализации они остались на уровне оформленных документов. Совпадение субъективных и объективных факторов привел к тому, «старые» планы оказались не нужными, а для составления новых персонал не имеет знаний, умений и навыков, не создан информационно-методическое обеспечение и механизмы разработки и реализации планов, установлены новые взаимоотношения. Из «старой» системы сохранились и применяются фрагменты оперативных планов для производственных подразделений и краткосрочные планы для отдельных управленческих ришень.
Неразвитость теории и методов планирования. Ситуацию, в которой оказались украинские предприятия, можно определить как сложную, кризисную. Однако кризис отечественных предприятий является специфической по многим признакам (например, стагфляция и неплатежи, потенциально емкий рынок, низкий уровень официальных доходов и наличие личных «неработающих» накоплений и др.), теоретически определены и методически не обосновано. Поведение предприятий с устаревшим организационно-экономическим механизмом требует научных исследований и создание методов преобразования их в рыночно-ориентированные фирмы с наименьшими потерями. Мировой опыт не дает ответов на этот вопрос в полном объеме, требует адаптации опыта преуспевающих предприятий к Украинскому умов.
Среда. Нестабильность и неопределенность процессов, происходящих в экономике Украины, - предмет дискуссии специалистов на всех уровнях. Ситуация воспринимается как угрожающая. Но всегда каждое предприятие функционирует в более или менее сложном окружении. Внезапные или быстрые изменения, технологические, организационные и другие инновации, повышение конкуренции, а также влияние многих других факторов создают впечатление о невозможности оценки будущих шансов и угроз, а затем почти невозможным планирование. Действительно, спланировать деятельность предприятия в сложном и динамичном окружении очень трудно, однако это можливо.
Нежелание устанавливать цели и разрабатывать стратегии. Отправная точка планирования - цель, которая определяет ориентир, к которому направлена ​​деятельность предприятия. Без границ нет осознанного развития. Но не каждое предприятие пользуется в своей деятельности обоснованными целями.
Такая ситуация нежелание или неумение устанавливать цели может сложиться в руководстве предприятием по следующим причинам:
недооценка необходимости целевой направленности управления, места и роли цели как системообразующего, мотивационного, планово-контрольного элемента т.п.;
сложность процесса цилевстановлення и цилереализации;
нежелание брать на себя ответственность за последствия достижения или недостижения цели;
страх ошибиться и потерять авторитет из числа партнеров и подчиненных, поскольку из-за отсутствия целей, которые носят субъективный выражение, можно «списать» все недостатки на объективные факторы;
отсутствие знаний и способностей для установления целей, а также отсутствие в системе мотивации принципов, которые бы способствовали устранению этих недоликив.
Непонимание важности целевой направленности любой деятельности проявляется в опровержении стратегий и может привести к отказу от планирования взагали.
Отдельно надо рассматривать сознательный отказ от стратегической определенности в деятельности, объясняется преимуществами «ручного управления», является практически синонимом бесконтрольной деятельности.
Сопротивление переменам. Любые изменения повышают неопределенность в функционировании предприятия. В процессе преобразований, которые должен осуществлять каждая организация, усиливается роль социально-психологической, поведенческой составляющей процесса управления, которая проявляется в попытке персонала предотвратить изменения и в дальнейшем использовать привычные характеристики системы. Это и есть сопротивление изменениям, который проявляется в отсрочках действий (иногда - даже в саботаже!), Повышении затрат времени, денег, МТР, а также в сознательном или бессознательном стремлении «утопить» мероприятия, связанные с преобразованием системы, в текущих делах .
Различают личный, групповой сопротивление и сопротивление организаций. Чем выше уровень изменений должно произойти, тем большего сопротивления изменениям следует. Он начинается с сопротивления разработке планов, которые предусматривают проведение изменений. Управление сопротивлением - это процесс обеспечения развития планирования и системы в целом (см. пидрозд.5.1).
Ограничения (материальные, время и деньги). Быстрой и всеобъемлющей реализации целей, определенных в планах любого уровня, всегда мешают всевозможные ограничения. Более того, осознание существования ограничений играет роль барьера в процессе планирования, поскольку для большинства руководителей и плановиков в нынешних условиях планирования является синонимом «лишней работы», поскольку признается невозможным разработать качественный план из-за обилия «непреодолимых» обмежень.
К общим ограничениям можно отнести: правительственные меры по регулированию отдельных отраслей, видов деятельности и т.п.: экологические нормы и ограниченность некоторых видов ресурсов, в том числе человеческих определенного уровня квалификации, высокий уровень конкуренции в отрасли или на определенной территории; неразвитость методов современного планирования и недостаток информации и тому подобное. Каждое предприятие в процессе планирования необходимо учитывать эти ограничения и предусматривать в планах мероприятия по их смягчения или устранения, а это не всегда легко сделать. Трудности и материальные ограничения отталкивают руководителей от планирования. Каждое из ограничений имеет свой уровень риска, целесообразно определять, чтобы принять решение о целесообразности мероприятий по их зменшення.
Время и деньги - это основные ограничения в планах, однако эти параметры вместе с целью являются критериями, в основном определяют и качество планов. В некоторой степени они являются взаимодополняющими факторами: можно сэкономить время, оплатив деньги за информацию о рынке вместо того, чтобы проводить маркетинговые исследования самостоятельно; можно сэкономить деньги, если за счет лучшей организации работ уменьшить время на выполнение работы (например, благодаря кооперированию). В общем виде план является инструментом, с помощью которого упорядочивается во времени перечень работ с определенными затратами, которые необходимо выполнить для достижения цилей.
Барьер состоит в том, что очень трудно связать последовательность работ, исполнителей и соисполнителей, помня о необходимости экономии времени и затрат, а также других ограничений, о которых уже йшлося.
Преодоление барьерив
Как отмечалось, существование барьеров в планировании обусловлено объективными и субъективными причинами, поэтому их можно преодолеть, влияя на все стороны плановой деятельности пидприемства.
Основным барьером является неразвитость теоретико-методического обоснования планов предприятий в переходной экономике. Некоторые достижения социалистического планирования - процессы цилевстановлення, централизованная координация и кооперация деятельности, определенная инициатива трудовых коллективов в разработке планов и программ и т.п. - можно эффективно применять в новых условиях деятельности. Но переход на новую систему управления экономикой, развитие процессов приватизации, которые сопровождаются созданием самостоятельных субъектов предпринимательской деятельности, требуют разработки новых приемов и методов планирования и освоения ними.
Разработка, изучение и адаптация современных методов прогнозирования и планирования создают базу для формирования обоснованных планов деятельности предприятия, обеспечивают основу для его существования в долгосрочной перспективи.
Начало процесса преодоления барьеров «сверху». Реальность заключается в том, что традиционно считается, что процесс преобразований должен начаться «сверху». Причем это касается как высших эшелонов власти в государстве, так и руководителей каждого субъекта хозяйственной деятельности. Каждый руководитель должен осознать важность планирования и планового развития управляемой им системы. Сегодня надежен только стратегическое планирование, которое соответствует особенностям нестабильного, неопределенного среды, а также требует значительной перестройки производственного потенциала каждого предприятия как основы для его выживания и дальнейшего функционирования. Поэтому управленцы должны изучать методы формулировки миссии, формирования стратегий, разработки планов и программ. Действия руководителей в этом направлении создают необходимые основы для повышения планового характера развития предприятия, определяет необходимость планирования деятельности в каждой подсистеме и для отдельного працивника.
Признание существования ограничений. Признание того, что планирование не является универсальным средством немедленного решения проблем предприятия, способствует разработке системы планов и программ. План - это инструмент, который определяет перспективу развития объекта с учетом существующих нормативно-законодательных, временных и ресурсных ограничений. Планы должны содержать перечень мероприятий по смягчению или избежания ограничений. Надо учитывать, что не все проблемы можно решить в плановом периоде, однако это не уменьшает значение планирования. Планы нужны каждой системе, которая развивается, чтобы сознательно подходить к определению сущности и порядка действий по достижению цилей.
Признание ограниченности планов как таковых и ограничений, которые не позволяют достичь желаемых темпов развития, - начало деятельности, нацеленной на успех, на реализацию выбранных стратегий. Без такого осознания любой план - это лишь безосновательные надежды и документы, которые никого ни к чему не обязывают. Признание достигается обучением руководителей и распространением опыта преуспевающих фирм, в которых планирование - необходимый элемент дияльности.
Установление эффективных связей. Для построения эффективной системы планирования мало инициировать этот процесс только «сверху». Действующие и обоснованные планы можно разработать с участием всех заинтересованных подсистем внутри предприятия и других организаций, которые предоставляют необходимую информацию, участвуют в согласовании интересов, выдвигают предложения по содержанию планов и механизмов их выполнения. Эти проблемы можно решить только с помощью хорошо отлаженных коммуникационных связей, которые устанавливаются в предпланового стадии планирования, развиваются и усиливаются (или сокращаются и разрываются) в процессе разработки планов, особенно долгосрочных. Тип и формы коммуникаций зависят от среды, в которой функционирует предприятие, и сложности внутренней системы связей.
Участие всех подсистем предприятия в планировании. Важно то, что каждое должностное лицо, участвующее в реализации планов, имеет возможность влиять на скорость выполнения отдельных мероприятий, их порядок и содержание, причем такое влияние может иметь, с точки зрения общих интересов предприятия, как положительный, так и отрицательный характер. Чтобы предотвратить перекривленню планов на этапе их выполнения, а также расширить «поле альтернативных решений» при разработке планов, целесообразно привлекать как можно большее количество специалистов - представителей различных заинтересованных сторон. Это способствует лучшей обоснованности планов, их координации и обеспечивает меньшее сопротивление им, поскольку участники разработки планов воспринимают их как собственные разработки, ищут более рациональные пути и способы выполнения отдельных задач и системы планов целом. Привлечение широкого круга специалистов к разработке планов можно обеспечить и за счет формальной процедуры - создание графиков поступления информации и проведения совещаний с участием отдельных должностных лиц - представителей отдельных ланок.
Проверка и совершенствования. Существование на предприятии системы долго-, средне-и краткосрочных планов потребует наследственности и взаимозависимости отдельных типов подразделений и мероприятий различных планов. Динамичная среда создает условия, при которых корректировки планов является необходимым. Это касается прежде всего краткосрочных планов, но в зависимости от масштабов изменений может привести необходимости внесения изменений в планы средне-и долгосрочные. Коррективы нельзя вносить без достаточных обоснований. На этапе разработки планов необходимо предусмотреть процедуры внесения изменений (при каких условиях, кто, в какой срок и в каком порядке имеет право внести изменения), причем изменения не должны восприниматься как «нарушение правил», особенно тогда, когда новые меры ведут к совершенствованию планов . Внесению корректив предшествующих контрольно-проверочные операции, которые не только констатируют степень выполнения или невыполнения запланированных действий, и соотносят запланированные мероприятия с состоянием внутренней среды, что позволяет оценить их актуальнисть.
Разработка альтернативных планов. Гибкость того или иного плана также имеет определенные пределы. Отклонение от спрогнозированных событий могут быть весьма значительными. Отдельная система планов, разработана, например, по определенному сценарию, перестает соответствовать действительности. Тогда с целью предотвращения кризиса управления предприятием руководство может перейти к выполнению альтернативных (запасных) планов, которые в большей степени соответствуют ситуации. Искусство управления состоит в том, чтобы осуществить плавный переход с наименьшими потерями на выполнение других планов. Это возможно при условии, когда:
альтернативные планы на предприятии регулярно разрабатываются и корректируются;
постоянно отслеживается взаимосвязь между действующими и альтернативными планами;
механизмы реализации основных и альтернативных планов одинаковые или очень близкие;
персонал предприятия участвует в разработке и корректировке альтернативных планов и готов их реализовать;
альтернативные планы согласованы с заинтересованными организациями и лицами, переход к их выполнению не воспринимается негативно.

<- Процесс стратегического планирования занимает центральное место в системе стратегического Сейчас экономика Украины переходит к новым рыночным отношениям, ее предприятиям ->