Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Сейчас экономика Украины переходит к новым рыночным отношениям, ее предприятиям

Сейчас экономика Украины переходит к новым рыночным отношениям, ее предприятиям предоставлена ​​возможность самостоятельно хозяйствовать в условиях рынка; особое значение приобретает способность этих предприятий так спланировать свою деятельность, чтобы не стать банкротом, а еще лучше - чтобы получать прибыль, тем самым повышая благосостояние населения. Исходя из разнообразия характеристик предприятий, возможны различные подходы к организации системы стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности. Мировой опыт свидетельствует: на основе общих принципов каждое предприятие выбирает ту или иную систему, делает акцент на отдельных сторонах деятельности предприятия, вводя этот ориентир основу планування.
Рассмотрим наиболее распространенные подходы к организации процесса стратегического планування.
Модель стратегического планирования на основе «стратегической пробелы»
Большинство зарубежных предприятий используют стратегическое планирование как инструмент достижения высоких экономических показателей в своей деятельности: дохода, прибыли, рентабельности и т.д.. Экономический анализ возможностей эволюционного развития предприятия позволяет рассчитать так называемую нижнюю границу «стратегической пробелы» (см. рис. 3.11, разд. 3.6), т.е. показатели деятельности, которых можно достичь на основе трендов, сложившихся в предыдущие периоды. Однако, как правило, пассивная регистрация и подражания тенденциям не устраивают предприятия, которые пытаются обеспечить свое прибыльное существование в долгосрочной перспективи.
Фирмам нужны дополнительные собственные средства для развития (самоинвестирования на расширение), а также привлечение внешних инвестиций, а потому предприятие должно иметь репутацию подоходного. По заданным параметрам доходности, доходности и т.д., которые рассчитываются по принципу «от необходимого», можно определить верхнюю границу «стратегической пробелы». «Стратегическая пробел» - это «поле стратегических решений», которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы преобразовать существующие тенденции (показаны на рис. 3.11 в виде нижней границы) в правильном направлении с целью достижения нужных параметров развития предприятия (верхняя граница «стратегической пробелы »). Такой подход делает акцент на приведение в соответствие «того, что возможно» с «тем, чего нужно достичь» (рис. 4.3) [38].
Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействие развитию сильных и смягчения (устранение) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого используется весь арсенал моделей и методов обоснования стратегических решений, которые помогают заполнить «стратегическую пробел», прежде всего на основе разработки новых продуктово-товарных стратегий.
В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в различных направлениях. Поэтому относительно рассматриваемой модели есть определенные критические замечания: затрачивается много времени и денег на разработку вариантов заполнения «стратегической пробелы», большинство из которых так и останется невостребованными. Предприятия используют этот подход, когда освоены направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития. Но для украинских предприятий он является приемлемым, поскольку каждому из них в большей или меньшей степени необходимо преодолевать тенденции сокращения деятельности. Ориентация на поиск радикальных стратегических решений для заполнения «стратегической пробелы» в конце концов позволит ответить на вопрос: «Имеет ли предприятие возможности к выживанию вообще?"
Модель стратегического планирования, основанный на учете рыночных переваг
Эта модель (рис. 4.4) тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа, рассмотренного в разд. 2.6. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в определении и балансировании интересов большого числа акционеров, особенно тогда, когда отсутствуют сконцентрированы пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обуславливает трудности в составлении стратегических и тактических планов, контроль за их выполнением, интерпретацию полученных результатив.
Модель стратегического планирования, ориентированная на создание и поддержание конкурентоспособности предприятия
В рыночной экономике вопрос конкурентоспособности является центральным, поскольку только те предприятия могут существовать в экономике достаточно длительное время, которые заботятся об уровне собственной конкурентоспособности. Чем выше уровень конкуренции на рынке, в отрасли, тем больше внимания предприятие должно уделять этому вопросу (см. подразделе. 2.5).
Определение конкурентоспособности - сложный многоплановый процесс, который касается различных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, чего можно достичь разными способами. Так, некоторые из решений, принимаемых касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть решены независимо от влияния факторов внешней среды. Модернизация технологического процесса, например, не требует существенных изменений в организации и управлении предприятием. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризации), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях т.д.. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность (рис. 4.5) означает более широкий спектр стратегических мер по сравнению с моделью, ориентированной на «стратегическую пробел», где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за пределы системы «продукт - рынок». Здесь неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха и разработка соответствующих мероприятий по их реализации. При этом, в частности, речь идет также о повышении инновационного уровня предприятия загалом.
Модель, ориентированная на конкурентоспособность, играет большую роль в развитии международных связей, когда конкуренция выходит за пределы одной краини.
Модель стратегического планирования, ориентированная на создание позитивного имиджу
Создание положительного имиджа предприятия в рыночной экономике - это вариант инвестирования в обеспечение долгосрочного функционирования, поскольку предприятия с надежной репутацией имеют лояльных потребителей, долгосрочных партнеров, широкий доступ к инвестициям и кредитов и т.д.. Кроме того, отдельные отрасли экономики любой страны имеют определенную социальную значимость, а отдельные бесприбыльные фирмы и организации могут существовать только за счет своего «доброго имени». Модель, ориентированная на создание позитивного имиджа, могут применять многие предприятия, так как в ней видбито распространенную концепцию социальной ответственности бизнеса перед обществом, социально-ориентированную философию существования компании (рис. 4.6).
Механизм формирования позитивного имиджа сложный и охватывает разработку и реализацию мероприятий по созданию продукции или предоставления услуг в соответствии с требованиями потребителей и общества и широкое применение механизмов public relation.
Используя такой подход, предприятие должно быть открытым, прозрачным для общества системой, которая все свои усилия направляет на служение людям.
Модели стратегического планирования, учитывающие размеры пидприемств
Размеры предприятий зависят от масштабов спроса, отраслевых особенностей, технологий, используемых т.д.. Крупная фирма, которая имеет развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ (рис. 4.7). Необходимость всестороннего обоснования планов обусловлена ​​высокой ценой ошибки, которая может привести к убыткам и даже к банкротству. Крупные предприятия тратят значительные средства и время на доплановий анализ и процесс планирования, оформление и согласование большого количества документив.
И. Планирование на малом предприятии [19]
Для небольших фирм малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, весьма невелики, большинство решений, принимаемых к незначительного количества лиц и очень часто не оформляются в виде сложной системы плановых документов (планов, проектов и программ). Фирмы малого бизнеса могут иметь перечень стратегий, закрепленный в виде протокола собрания (например, членов кооператива), или небольшого по объему плана. Качество плана зависит от подготовки руководителя и владельца в вопросах стратегического управления. Несмотря на упрощенность подхода для предприятий малого бизнеса, существование подсистемы планирования (нередко с привлечением консультантов) дает положительные результаты. Систематическое эффективное стратегическое планирование (в отличие от практики интуитивного принятия решений) требует формирования и использования специфической организационной системы, где предполагается существование (назначения) ответственных лиц (подразделений), осуществляющих отдельные работы по разработке и выполнению различных стратегических планив.
Стратегическое планирование - это преимущественно централизованное планирование, с привлечением подразделений, разрабатывающих стратегии собственного развития. Зависимости от выбранного подхода к разработке стратегии - единоличного, построенного на делегировании, сотрудничестве или конкуренции, - а также от особенностей функционирования предприятий можно применить различные варианты организации процесса стратегического планирования. Принципиальным в данном случае является то, что высокий уровень управления представляет собой координационный центр стратегической деятельности; все другие звенья могут быть больше (например, в случае существования стратегических хозяйственных центров) или менее самостоятельными в определении стратегий, разработке стратегических планов и организации их виконання.Module . Рассматривая приведенные подходы к процессу стратегического планирования, можно сделать вывод о наличии единой философии стратегического планирования - активной адаптации к среде и среды - с потребностями предприятия, а также нескольких общих этапов, которые повторяются в различных схемах планирования. К ним относятся: анализ и оценка среды, определение уровня конкурентоспособности, разработки миссии, целей, стратегий, формирования стратегических и текущих плановых документов, организация их выполнения на основе адекватных механизмов учета, контроля и анализа.

<- Существует много объективных и субъективных факторов, которые не позволяют широко Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие выбирает ->