Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие выбирает

Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие выбирает для себя наиболее приемлемую схему, которая, с одной стороны, представляет собой перечень необходимых формальных процедур, для выполнения которых требуются знания специалистов, а с другой - предполагает сочетание элементов творчества со здравым смыслом руководителей, которые не очень склонны играть в изящные процедуры планирования. Система стратегического планирования не полагается на «естественный ход» обстоятельств в достижении успеха, а базируется на системе планов, которые позволяют превратить цели и стратегии в реальные достижения. Сложной проблемой является то, чтобы понять, каким должен быть стратегический план, из чего он должен состоять, чтобы соответствовать тем требованиям, которые делают его незаменимым для развития предприятия. Общие требования к содержанию и структуре стратегического плана можно отследить, анализируя определение понятия «стратегический план» различными авторами, в зависимости от принятой концепции стратегического планирования, акцентируют внимание на тех или иных сторонах этого явища.
Существует достаточно много определений стратегического плана, которые помогают раскрывать его особенности [2, 4, 5, 13, 14, 15, 23, 26 и т.д.]
мостик, который связывает организацию с внешней средой
формальный инструмент учета и преодоления неопределенности во внутренней среде, что обеспечивает «синдром следующей ступени» в деятельности предприятия
«Путеводитель», который предприятие разрабатывает для себя, чтобы идти к поставленной цели кратчайшим путем с помощью разработанных обоснованных стратегий, сформированных в виде «стратегического набора»;
отражение гипотез о делах на рынке, поведение конкурентов, развитие (упадок) деловой активности вообще;
представление руководителя о будущем состоянии объекта управления и пути достижения этого будущего состояния, закрепленное в документах определенной формы;
предпринимательский план, который направляет предприятие на правильный путь в нужное время;
инструмент реализации концепции целенаправленного поведения, что позволяет связать в единый процесс воздействия различных заинтересованных групп и осиб.
Стратегический план должен быть:
инструментом установления, документального оформления и внедрения в повседневную деятельность «стратегического набора» предприятия;
определенным по срокам, ориентированным на будущее;
определенным по затратам;
гибким, реагирующим на изменения в среде;
четким, ясным, легким для восприятия;
легким для объяснения и возможным для виконання.
Стратегический план не должен быть:
пятилетним планом развития для каждой без исключения компании (это требование очень знакомая всем руководителям постсоветских предприятий)
жестким, ориентированным на достижение конкретных производственных ресурсных и рыночных показателей (сравните: «план есть закон»)
трактатом по бизнесу или истории бизнесу.
Если стратегический план не отражает внешних и внутренних изменений, которые, вероятно, будут проходить в течение планового периода, не содержит конкретных мер и инструментов для их выполнения, то его можно считать бесполезным, потому что он не учитывает реальности, а следовательно - дезориентуе.
Стратегический план должен несколько «срезов» (рис. 4.8, 4.9):
«Временной» - предполагает существование долгосрочных планов, проектов и программ (последние по срокам могут быть более или менее длительными относительно общей системы стратегического планирования); инструментами для выполнения стратегических планов является средне-и краткосрочные планы и бюджеты.
«Функциональный» - определяет направления и темпы развития (сокращения) отдельных функциональных подсистем предприятия (маркетинг, производство и т.д.)
«Ресурсный» - определяет потребности и возможности обеспечения отдельными видами ресурсов определенных исполнителей для реализации стратегических действий;
«Исполнительный» - указывает на круг вовлеченных в выполнение стратегических мероприятий звеньев и отдельных исполнителей, позволяет построить адресную систему стимулювання.
Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприятия и предопределяет необходимость формирования системы планов, проектов и программ. Для небольших и средних предприятий может разрабатываться единый план с соответствующими разделами, а для крупных предприятий и сложных организационных формирований - объединений нескольких предприятий типа ассоциаций, концернов и консорциумов - каждый раздел может иметь вид развернутого плана или программы.
Стратегические планы, проекты и программы ориентированы на развитие предприятия и в этих условиях - на продолжение его «жизненного цикла». Надо заметить, что даже в условиях стагнации или кризиса нужно разрабатывать стратегические планы, которые призваны решить важнейшие проблемы в работе предприятия и в зависимости от состояния перевести его от стагнации к развитию или (в случае отсутствия перспектив) ликвидировать с наименьшими потерями для владельца.
На рис. 4.8 показано общую структуру стратегического плана, который по содержанию соответствует сущности «стратегического набора» (разд. 3.7).
Основой любого стратегического плана является продуктово-товарные стратегии, поэтому можно выделить план привлечения новых потребителей (ССО) и поддержание контактов с имеющимися потребителями (наличными ССО), на этой основе формируются планы распределения и рекламы, товарооборота, реализации и движения готовой продукции. В свою очередь, эти планы являются основой планов получения доходов, прибыли тощо.
Так, план (или раздел) получение дохода от реализации продукции состоит «в разрезе» отдельных видов продукции, предусмотренных к выпуску. При этом надо оценить влияние таких составляющих: уровень стабильности рынка; конкурентной позиции фирмы на рынке; потенциала инноваций (разного типа). Это требует тесной связи с планами маркетинга, производства, НДПКР тощо.
Согласно концепции «стратегического набора», достичь необходимых темпов развития предприятия в долгосрочной перспективе можно лишь при условии существования обеспечивающих стратегий. Как отмечалось, обеспечивающие стратегии (ресурсного и функционального типа) существуют в форме планов и программ и создаются для установления субординации и управления различными направлениями деятельности. Они разрабатываются для каждого направления деятельности: охватывают маркетинг, НДПКР, финансы, персонал и т.д.. Их роль - в поддержании и обеспечении целевых параметров развития (сокращение) того или иного направления деятельности (бизнеса), предоставлении ему в форму и определении вклада в общие стратегии предприятия. Через обеспечивающие планы и программы происходит интеграция деятельности предприятия по всем «стратегическом набора», достигаются синергийного характеристики системи.
Стратегические проекты и програми
С самого начала стратегическое планирование приобрело форму системы «прогнозирование - программирование - бюджетирование», в которой отразилась преемственность плановых документов, различных по срокам разработки и выполнения. Эта довольно распространенная система продемонстрировала свою эффективность в Пентагоне. В СССР была попытка повторить этот положительный опыт в 1979 г., когда Постановлением ЦК КПСС и СМ СССР № 695 «О совершенствовании планирования и повышения эффективности производства и качества работы» внедрялась подобная система «прогноз - программа - план». Некоторые авторы исследовали эту систему, но полностью она применена не была из-за влияния объективных и субъективных причин. Вместе целевые комплексные программы были примером стратегической деятельности на макро-и микроуровне советской економики.
Несмотря на многие общие черты (целевая направленность, большие временные характеристики, необходимые для их осуществления, вероятностный характер результатов, высокий уровень расходов на исследования и разработку т.п.), стратегические планы и программы - это не одно и то же (табл. 4.1). Отдельно следует акцентировать внимание на различия стратегических программ и проектов. Прежде всего, это - ориентация программ на достижение «целей развития» (повышение конкурентоспособности или социального развития коллектива), а проектов - на «цели достижения (создание)» (например, нового продукта, производства, технической системы).
Стратегическая программа - это координирующий документ, который является экономически и научно обоснованной системой связанных между собой, и нацеленных на реализацию конкретной комплексной цели социально-экономических, научно-технических и организационно-хозяйственных мероприятий, согласованных по срокам, исполнителям (соисполнителями) и обеспеченных необходимыми ресурсами.
Программа состоит из определенных программных заходив.
Программный мероприятие - это наполнена конкретным содержанием определенное действие, направленное на достижение какой-либо текущей цели (связанной с достижением политических целей «дерево целей»), для выполнения которой обоснованно и установлено исполнителей (соисполнителей), сроки и необходимые объемы всех видов ресурсив.
Проект - одноразовая совокупность целей, стратегий, задач и действий, имеет системные характеристики относительно взаимосвязи ресурсов, последовательности выполнения работ и привлечение специалистов определенного профилю.
Стратегическая программа (проект) будет высокий результат, если программные мероприятия, предусмотренные для выполнения программы, будут представлять собой системную целостность, то есть будут иметь обоснованные связи, порядок осуществления взаемопидсилення.
Характеристики стратегической программы - это набор определяющих для определенной программы количественных и качественных признаков, особенностей, свойств, связанные с процессом достижения целей программы и оценкой результатов ее виконання.
Чтобы количественно и качественно выразить характеристики программы, которые фиксируют состояние объекта управления в процессе реализации программы, используют различные количественные и качественные показатели, конкретизирующие прогнозные оценки развития объекта, для которого разрабатывается програма.
Целесообразно выделять такие программы действий
1) направлены на контролируемые внутренние факторы:
программа автоматизации труда;
программа снижения затрат;
программа рационализации структуры производственных и вспомогательных процессов;
программа ввода дней «эффективности» для привлечения рабочих к процессу совершенствования производства и т.п.;
2) направленные на внешнюю среду:
программа создания страховых запасов с использованием иностранных источников ресурсов;
программа накопления банков стратегической информации;
программа рекламной компании для вывода на рынок новой продукции;
организация СГЦ и подписания договора с крупными оптовыми базами в одной из стран СНГ.
Стратегические программы любого содержания реализуются через систему стратегических, текущих и оперативных планов (рис. 4.9).
Аналогично можно рассматривать перечень проектов:
1) направлены на внутреннюю среду: проект создания нового вида продукции;
проект освоения процесса сборки дизельных моторов из импортных комплектующих с постепенным переносом производства некоторых из них на собственные производственные мощности;
проект разработки новой технологической линии и т.д.;
2) направленные на внешнюю среду:
проект строительства совместного с поставщиками предприятия по очистке промышленных отходов;
проект научных разработок по созданию новых материалов;
проект создания торговой сети тощо.
Система стратегических, текущих и оперативных планив
Как отмечалось, только взаимосвязанная система стратегических, текущих и оперативных планов позволяет осуществить необходимые преобразования на предприятии. На рис. 4.10 показана схема взаимосвязи стратегических и текущих планов и различия в их змисти.
Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода. Этот тип планов предусматривает определение промежуточных целей и задач, а также мер по их достижения, т.е. является инструментом реализации стратегических установок. На этом основании можно утверждать, что должны существовать тщательно проработаны текущие, оперативно-тактические планы и бюджеты, без которых невозможно развитие предприятия.
Так, производственная программа предприятия дальше конкретизируется в календарных планах (полугодие, квартал, месяц), в которых подробно рассчитываются цели и задачи, поставленные в стратегическом плане. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, выполнение отдельных работ по сооружению новых предприятий, то есть связь с планами научно-технического и организационного розвитку.
Следует отметить, что квартальные и месячные планы традиционно определяют границы, в которых каждый цех отчитывается перед руководством предприятия о фактах осуществления своей производственной программы, а следовательно, о достижении количественных и качественных показателей работы. Этим подводятся итоги реализации общих целей предприятия, отдельных целей и задач каждого цеха. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических послуг.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно сроком на один год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению (например, СГЦ), а затем уже объединяются в единый бюджет или финансовый план фирмы, пидприемства.
Бюджет и его формирование - важные элементы в цикле контроля и планирования, который можно описать так: процесс взаимодействия, в ходе которого на определенный период устанавливаются виды деятельности и необходимые для них средства в количественном выражении (чаще всего с помощью финансовых показателей), т.е. их размер фиксируется в бюджетах, с помощью этого определяется ответственность менеджеров за выполнение тех или иных работ, т.е. контроль.
Бюджетные предложения составляются на предприятии на разных уровнях. Любое подразделение организации может составить свой бюджет; такой бюджет нередко рассматривается как своеобразный план-договор между менеджерами разного уровня, где их задачи, обязанности и ответственность переводятся на язык конкретных действий, которые необходимо реализовать в будущем в течение определенного периоду.
В общем виде процесс бюджетирования состоит из следующих этапов:
общие цели (в том числе объемы продаж)
подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;
анализ, проверка смет, распределение ресурсов, разработка предложений в отделах;
подготовка общих бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондив.
Возможности выполнения определенного объема работ, предусмотренных стратегическими планами, определяются имеющимися ресурсами (или теми, которые может привлечь предприятие в плановом периоде), а также сметами расходов, необходимых для выполнения этих робит.
При составлении сметы нужно оценить (и выполнить расчеты в различных вариантах) влияние следующих факторов:
возможных интервалов изменения отдельных видов затрат, обусловленных изменениями на рынке;
вариантов поставки сырья и материалов из различных источников;
применения различных методик планирования расходов на виробництво.
Варианты развития событий и распределения ресурсов между отдельными направлениями, отражено в системе альтернативных планов.
Альтернативные планы - это заранее спрогнозированы и количественно определены варианты развития событий и разработаны для каждого из вариантов системы мер, которые должен осуществить предприятие чтобы достичь своих целей в случаях, когда действующие планы выполнить невозможно (в случае изменения параметров макро-и микросистем, в условиях кризиса т.п.) или они потеряли свою актуальность.
Альтернативные планы существуют на каждом из уровней: стратегическом, тактическом, текущем и операционном. Признаком этих планов является то, что они пытаются дать ответ на вопрос: «Что будет, если ...?" Так, предприятие планирует создать в следующем году 10 новых сбытовых точек, для чего разработан основной план. Однако, несмотря на различные обстоятельства, нужно разработать минимум два варианта планов: для негативного (на основе пессимистического прогноза) и благоприятного (на основе оптимистического прогноза) развития событий. В первом случае (при росте инфляции, падении жизненного уровня населения, а также увеличении неплатежей между предприятиями и т.д.) предприятие может рассчитывать на обеспечение эффективной деятельности не более 2 - 3 дополнительных торговых точек (возможно и не надо ориентироваться на увеличение объемов продаж и открытия новых точек). 1. 2. 3. 4. 5. В табл. 1. 2. 3. 4. 5. 5.4.

<- Сейчас экономика Украины переходит к новым рыночным отношениям, ее предприятиям 5. Подсистема обеспечения СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ->