Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Развитие и совершенствование ОСУ - естественный процесс, что происходит на преуспевающих

Развитие и совершенствование ОСУ - естественный процесс, что происходит на преуспевающих предприятиях мира. Эти процессы особенно актуальны для предприятий, переходящих к стратегическому управлиння.
Дифференциация и интеграция в ОСУ при переходе к стратегическому управлиння
Внесение стратегических изменений в структуру предприятия всегда порождает проблему выбора уровня дифференциации и интеграции.
Дифференциация - это распределение работ в организации между ее частями таким образом, чтобы каждая из них приобрела определенную завершенность в пределах одного подразделения. В организациях, которые ориентируются на рынок, дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то для удовлетворения спроса и других требований со стороны внешней среды, прежде всего тех организаций и потребителей, находящихся в среде непосредственного влияния. Так, создание отдельных подсистем управления связано с существованием отдельных суботочень предприятия и необходимостью учета особенностей изменений в них (рис.5.4).
Интеграция - это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивает достижение стратегических целей в рамках требований со стороны внешней среды. Потребность в интеграции обусловлена, с одной стороны, разделением труда, а с другой - взаимозависимостью работ в организации.
Требования «стратегического набора» к соответствующим изменениям в ОСУ достигается через стратегии дифференциации / интеграции в рамках стратегии развития общего управления (см. рис. 3.35), отраженных в децентрализованных ОСУ различных типив.
Матричные структури
Эти структуры применяются при разработке стратегий, новых продуктов, диверсификации производства, новых программ (например, производительности, конкурентоспособности и т.д.). Главная характеристика структурообразующий элемент матричных структур - цель, способ достижения которой должен определить и осуществить целевая группа. Чаще всего такая группа состоит из специалистов разных специальностей, что способствует комплексному подходу к решению питань.
Матричные структуры имеют следующие основные характеристики (рис.5.5):
органическое сочетание целевой ориентации на достижение конкретных результатов с сохранением четко выраженных функциональных, временных и территориальных аспектов деятельности за счет дополнения линейно-функциональной структуры;
двойное подчинение «целевых групп» и соответствующих управленческих звеньев линейно-функциональной структуры;
ограниченные сроки существования, поскольку с достижением цели эти структуры ликвидуються.
Как каждое явление, матричные структуры имеют определенные преимущества и недолики.
Матричные структуры существуют в нескольких вариантах. Их особенности зависят от характера цели, которую предполагается достичь с их помощью и связанное с этим охват всех или нескольких стадий делового цикла предприятия, а также степени автономности этих организационных форм. Различают проектные, продуктовые, функциональные, программные и фрагментарные рыночно-стратегические группировки матричного типа. Принятие решений о формировании структур матричного типа требует тщательного обоснования. Они не являются панацеей от недостатков ОСУ пидприемства.
Проектные структури
Как отмечалось, проектные структуры могут базироваться на матричном принципе организации. Но возможны и другие подходы. Главное - выполнение следующих требований:
поддержка постоянного поиска и генерации новых идей как основы;
содействия проникновению стратегических нововведений в действующие на предприятии правила и процедуры за счет разработки определенных проектов;
внедрение проектов в повседневную деятельность, чтобы новые идеи становились частью оперативной роботи.
Основные принципы создания проектных структур:
объединение части материальных, человеческих и финансовых ресурсов в рамках проектных групп, ориентированных на решение конкретных проблем;
предоставления группе определенной самостоятельности (определенной автономии)
налаживание информационных связей;
создание необходимой системы мотивации;
специальная подготовка и привлечение кадров определенной квалификации.
Организационно-проектная группа может быть оформлена как самостоятельное звено предприятия (центр доходов, венчур, отделение), существовать в статусе дочерней фирмы или входить в аппарат управления как одно из подразделений. Последний вариант в отечественной литературе получил название «линейно-программные структуры».
Отдельная проблема, которую по-разному решают на предприятиях, - это создание органов координации для разработки и управления выполнением стратегических программ. Они могут создаваться на следующих принципах:
формируется специальный орган, который включается в действующей организационной структуры по линейно-программным принципом как один из отделов аппарата управления, либо имеет вид координационного совета или комиссии, в состав которой входят представители исполнителей и соисполнителей;
наделяется специальными полномочиями действующий подразделение (например, отдел стратегического планирования или исследований и разработок - в зависимости от характера большинства управляемых программ).
Проектная структура, построенная по линейно-программным принципом, имеет определенные преимущества и недолики.
Преимущества:
гибкость структуры;
горизонтальная интеграция и координация функциональных звеньев;
быстрое оперативное, организационное, стратегическое реагирования;
эффективность использования ресурсив.
Недостатки:
трудности взаимодействия управляющих проектов и руководителей-функционалов;
высокие требования к руководителю проекта;
трудности формирования и управления проектными групами.
Зависимости от выбранного подхода назначаются (избираются) руководители этих структурных звеньев, определяются их полномочия и обязанности, что поможет установить степень влияния этих органов на выполнение стратегической програми.
На предприятиях, где разработаны и выполняются одновременно несколько стратегических программ (проектов), возможна достаточно сложная внутренняя структура отдела (центра, комитета, совета) управление стратегическими программами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).
Зависимости от содержания программ, деятельность которых координируется, можно выделить следующие группы: управление качеством и конкурентоспособностью; социальных исследований; эффективности тощо.
Цель введения матричных и проектных структур - повысить гибкость ОСУ, найти организационные формы выполнения новых для действующих ОСУ работ и делегировать полномочия, то есть осуществить децентрализацию принятия ришень.
Развиты процессы децентрализации в ОСУ позволяют совместить преимущества широких финансовых возможностей крупных предприятий с организационной гибкостью. Преимущества децентрализованных ОСУ:
возможность концентрации финансовых ресурсов для дальнейшего их инвестирования;
обеспечения устойчивой позиции на рынке;
проведения НДПКР из достаточно широкого круга вопросов;
формирования кадрового потенциала определенной организации;
возможность хозяйственных маневров при распределенном риска;
возможность разработки и реализации гибкой рыночной стратегии на нескольких сегментах рынка;
перераспределение власти и полномочий для улучшения управляемости за счет уменьшения затрат времени и длительности бюрократических процедур тощо.
Дивизиональные структури
В крупных производственных системах с целью повышения управляемости применяется дивизиональная структура управления (рис.5.8). За счет делегирования полномочий она позволяет создать децентрализованные звена, созданные по различным признакам: по продукту, за потребителями и по географическому ознакою.
В отдельных случаях в одной ОСУ могут сочетаться дивизиона различных типов, работу которых координирует специальный орган.
Дивизион (их еще называют отделение) время формируют собственные аппараты управления, где представлены подразделения, различные по степени развития и чисельнистю.
Дивизиональная структура имеет преимущества и недолики.
Преимущества:
быстрая приспособляемость к изменениям во внешней среде;
децентрализация управления: каждый дивизион осуществляет весь цикл хозяйственной и управленческой деятельности;
уменьшение сети коммуникаций, ускорение принятия решения, лучше координация;
нацеленность на скорейшее достижение конечного результату.
Недостатки:
дублирование функций управления в каждом отделе;
рост расходов на управление;
возможности диверсификации производства ведут к образованию конгломератов, в которых очень трудно осуществлять единую общую стратегию;
тенденции к полной независимости в дивизионах могут развалить организацию.
Стратегические хозяйственные центри
С развитием стратегического управления появилась еще одна структурообразующих база - продуктово-товарные стратегии. В ОСУ начали формировать самостоятельные организационные единицы, так называемые стратегические хозяйственные центры (СГЦ) или «Strategic Business Unit» (SBU).
Концепцию SBU - Strategic Business Unit («стратегическую бизнес-единицу», или, как принято среди отечественных ученых, «стратегический хозяйственный центр») - была разработана менеджерами «Дженерал Электрик» (GE). Они ввели это определение для анализа и оценки деятельности крупной и многопрофильной организации. В основу деления организации на СГЦ (SBU) положено «портфель» бизнес-направлений или стратегических зон хозяйствования (СЗХ) (см. п. 3.7.2).
ССО или бизнес-направления получили свое организационно-управленческое оформление в виде СГЦ (SВU). Всего в GE было идентифицировано и организовано 43 СГЦ (SBU).
Чаще СГЦ - это отдельное подразделение компании, имеет свою миссию, конкурентов, «стратегический набор». В практике работы украинских предприятий в последние годы также наблюдается процесс создания самостоятельных децентрализованных подразделений. Так, Киевское НПО «Квазар» еще в конце 80-х годов начало формировать экономически обособленные подразделения (ЭВП), а Ильичевский судо-ремонтный завод - с середины 90-х.
Стратегический хозяйственный центр - это организационно оформленная наименьшая производственно-управленческая единица (отделение, завод, продуктовая линия, «центр прибыли», «центр инвестиций», «центры реализации», «продуктово-потребительские центры», «внутренние венчуры» и др.), для которой можно наладить учет доходов, расходов, инвестиций и разработать самостоятельную продуктово-товарную стратегию (или «портфель») и «стратегический набор» определенного типу.
Благодаря созданию СГЦ растет управляемость большими организационными системами. СГЦ представляют собой целевые группы с разной степенью хозяйственной независимости. Основные принципы деятельности следующие: хозяйственная независимость; автономность в определении рыночно-сбытовой деятельности, ответственность за реализацию стратегии, т.е. за достигнутые результати.
Характеристиками СГЦ являются количественные и качественные показатели рынков (ССО), которые им обслуживаются, конкурентная позиция, а также производственно-хозяйственные факторы, которые формируют его конкурентоспроможність.
Теперь можно создавать СГЦ при следующих условиях:
наличие большого, самостоятельной производственно-сбытовой программы как инструмента реализации продуктово-товарной стратегии;
способность к стратегической деятельности на определенном рынке (ССО) независимо от других подразделений;
независимость в обеспечении ресурсами и финансовом обеспечении;
наличие производственного и организационно-управленческого потенциала, что позволяет эффективно конкурировать с сильными конкурентами.
В зависимости от размеров СГЦ могут иметь весьма сложный аппарат управления. Иногда с целью обеспечения управляемости формируют общие подразделения управления несколькими СГЦ с одинаковыми видами деятельности, обусловленными похожими СЗХ. Такими подразделениями могут быть: отделы маркетинга, научно-конструкторских работ, экспериментального производства, сбытовые центры. Важным при этом является финансовая зависимость или независимость СГЦ от других уровней управления.
Различают два типа СГЦ:
1) децентрализованные ОСУ с полностью независимыми СГЦ, с финансовым «самообслуживанием». Эти СГЦ могут существовать при условии: устойчивой рыночной позиции, когда они имеют большой объем реализации и прибыли, ограниченную диверсификацию производства, управляемые аппаратом управления (иногда - довольно развитой формы с несколькими структурными подразделениями) во главе с менеджером, успешно реализуют стратегии роста;
2) децентрализованные ОСУ с частично независимыми СГЦ, где происходит перекрестное (централизованное и децентрализованное) финансування.
Такие организационные структуры создаются в диверсифицированных фирмах, имеющих новые и осваиваемые (новые) направления деятельности между которыми нужно перераспределять ресурсы с целью достижения общей стратегии роста через переливание доходов не менее перспективных в более перспективные направления. В этом случае СГЦ может иметь «урезанный» аппарат управления, подчиненный централизованном органа по стратегическому развитию, в котором окончательно и формируются «портфель предприятия» и «стратегический набор».
Постепенно, при условии правильного руководства, СГЦ второго типа могут трансформироваться в полностью автономные подразделения. Но этот процесс сталкивается с определенными трудностями. Центральные органы управления могут не соглашаться с потерей управляемости новым организационным формированием, «которое сделали прибыльным, а затем - подарили». Поэтому такие трансформации требуют определенного социально-психологического обеспечения (см. подразделе. 5.3).
Сейчас в крупных компаниях мира можно наблюдать сочетание элементов различных ОСУ - централизованных и децентрализованных, специализированных и универсальных, что свидетельствует о невозможности создания общей идеальной (эталонной) системы управления. Каждое предприятие - это уникальный объект, и для каждого из них нужно создать индивидуальную ОСУ.
Одновременно принимая решение о создании ОСУ с выделением СГЦ, надо знать их преимущества и недостатки:
Стратегические преимущества:
обеспечивает стратегическую соответствие сочетание большого количества разнообразных направлений (business) в работающую систему;
облегчает координацию между отдельными направлениями деятельности с непохожими стратегиями, рынками и возможностями роста;
позволяет перенести основные операции по стратегическому планированию на соответствующий уровень управления предприятием;
помогает высшим уровням управления устанавливать общие стратегии для всего предприятия более объективно и эффективно;
помогает распределять ресурсы с наибольшими возможностями роста в долгосрочной перспективе;
налаживает более тесное взаимодействие между новыми направлениями деятельности, которые связаны с действующими;
координирует все виды деятельности, связанные с функционированием СГЦ и как следствие, повышается доходность стратегических действий в СГЦ;
убытки и ликвидация отдельных СГЦ не разрушают всей организации.
Стратегические недостатки:
объединение в СГЦ нескольких направлений деятельности может обосновываться лишь целью повышения управляемости, что приводит к переносу недостатков администрирования на низкий уровень управления;
Отдельное СГЦ может проявить ограниченность в определении будущего направления деятельности, оказаться в «ловушке пройденный путь»;
создает дополнительный лишний уровень управления, что препятствует распространению общих решений высшего руководства;
возникает неопределенность в распределении прав, обязанностей и ответственности между центральными органами управления, СГЦ и их руководителями; даже хорошо разработанная стратегия может оказаться в ловушке этой неопределенности;
стратегическая координация между отдельными направлениями деятельности объединенными в СГЦ нередко зависит от воли руководителя СГЦ;
возможные конфликты между более или менее прибыльными СГЦ, разрушающих организацию;
создаются условия для конкуренции за кредиты и приверженность высших керивникив.
Централизованные формирования в ОСУ стратегического типу
Разные фирмы по-разному оценивают роль центральных органов управления. Ниже приведены наиболее распространенные характеристики, позволяющие предприятию эффективно работать в стратегическом режими.
1. Центральные подразделения в ОСУ стратегического типа должны выполнять функции внутреннего консультационного органа, который обеспечивает прежде всего аналитические, методические и учебно-консультационные функции.
2. Высшие органы управления - это координационный центр, с помощью которого обеспечивается достижение синергии в деятельности предприятия, применяющего диверсификацию различных типов, в том числе разработкой стратегических планов, проектов и програм.
3. Центр - это «надстройка», которая выполняет представительские функции. В этом контексте возникают сомнения относительно целесообразности его существования и расходов на его утримування.
С целью координации деятельности отдельных специалистов и всестороннее обработки управленческих решений на определенном этапе развития управления стали создавать так называемые «штабы» - централизованные организационные формирования в основном совещательного типа. Как правило, штабы не имеют распорядительных полномочий, а только готовят решения. Однако, как показала практика, реальная роль штабов существенная по сравнению с предоставленными повноваженнями.

<- Наиболее инерционной подсистемой управления предприятием является организационная При формировании ОСУ большую роль также играет концепция организации, в зависимости ->