Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

При формировании ОСУ большую роль также играет концепция организации, в зависимости

При формировании ОСУ большую роль также играет концепция организации, в зависимости от которой формируются все стратегии, в том числе стратегии развития общего управления, лежащие в основе перестройки ОСУ (см. рис. 5.11).
В зависимости от выбранной концепции организации выбирается тип ОСУ (рис. 5.11). Теперь каждому предприятию приходится решать одновременно две противоречивые проблемы:
1) постоянно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды и внутренних потребностей развития (требования гибкости ОСУ)
2) сохранять общую организационную стабильность как средство избежания дезорганизации деятельности и хаоса (требование стабильности ОСУ).
Быстрые изменения во внешней среде обусловили поиски более гибких ОСУ, которые бы адекватно реагировали на эти изменения. Теория и практика менеджмента изобрели целый класс ОСУ, которые получили название «адаптивных» (органических). Сначала «адаптивные» (органические) структуры вводились в действующий механизм управления - так возникли смешанные ОСУ (на «матричных» и «проектных» принципах). В этом случае линейно-функциональная структура «держит» основное производство и текущее управление, а параллельно создаваемая «адаптивная» предназначена для решения стратегических проблем. Затем эти «дополняющие» ОСУ постепенно развивались. Существует несколько типов и много разновидностей «адаптивных» ОСУ. Для них характерны тесные горизонтальные и перекрестные связи, интенсивность которых предварительно жестко не фиксируется, а устанавливается в зависимости от конкретной цели (проблемы), определяется (решается) в определенный отрезок времени. Круг обязанностей специалистов, работающих в таких структурах, более широкое, от них требуется определенная универсальность, но права, обязанности и ответственность меньше определены и расписаны. Бесспорно лишь одно - каждый из них отвечает за достижение поставленных целей, т.е. за совершение определенной стратегии, адекватно реагируя на изменения в предметной области как снаружи, так и внутри организации.
Типы реакций ОСУ
Различные звенья (службы, подразделения) по-разному изменяются с изменением факторов среды. В каждом конкретном случае руководителям приходится принимать решения, какие именно изменения необходимо осуществить в ОСУ.
Г. Минцберг на основе многолетних исследований пришел к следующим выводам относительно ОСУ:
а) разные части ОСУ по-разному «отвечают» на изменения в среде и могут варьироваться разными темпами;
б) исследования этих «откликов» дает информацию о сложившейся ситуации в ОСУ (в том числе о целевой ориентации и соответствие новым требованиям среды), выявить организационные «точки роста» и подразделения, что «отмирают»;
в) использование фактических и нормативных комуниграм и социограмм позволяет более основательно определять соотношение стратегических, тактических и оперативных задач, которые нужно решать для эффективного внедрения стратегических змин.
И. Ансофа рассматривал связь между характеристиками ОСУ и возможными реакциями, на которые они способны после изменений в среде [2].
Реакция ОСУ - это качество и тип изменений, которые способно осуществить предприятие, использует тот или иной вид структуры, под влиянием внешних и внутренних факторив.
Различают производственную, конкурентную, стратегическую, инновационную, предпринимательскую и административную реакции. Каждую из реакций можно определить за действиями, происходящими на предприятии в рамках его организационной структуры. Ниже приведены характеристики каждой из реакций:
производственной - стандартизация деятельности, специализация, повышение производительности, снижение затрат и минимизация численности, децентрализация оперативных решений, эффективное использование производственного потенциала;
конкурентной - оптимизация доходов в краткосрочной перспективе, объединения производственно-сбытовых звеньев, реакция на спрос, универсализация и интеграция;
стратегической - обеспечение долгосрочного существования предприятия, оптимизация доходов в долгосрочной перспективе, самообновления на основе предвидения и формирования будущего, адаптация к будущему на основе системы стратегий, гармонизация видов деятельности;
инновационной - оптимизация разработок нововведений, долгосрочная доходность и рост, стратегии маркетинга в отдельных направлениях формирования научно-технического потенциала;
предпринимательской - поиск и реализация «доходных идей», балансирование различных направлений деятельности, развитие внешних коммуникаций;
административной - обеспечение управляемости на основе совершенных информационных технологий, совершенствование работы всех звеньев управления, расширение сферы влияния за пределы предприятия благодаря созданию крупных организационных формувань.
На современном этапе развития экономики Украины предприятию зачастую требуется сложная система реакций, поэтому организационные структуры, адаптироваться и своевременно отреагировать, отходят от классических признаков (линейно-функциональной или линейно-штабной ОСУ) и сочетают различные ОСУ (например, создают филиалы или матричные структуры) . Особенно это характерно для крупных предприятий, которым нужно сохранить определенный уровень управляемости, которую дает централизация, с сочетанием гибкости и адекватности реакций на неустойчивая сложное среду, что может обеспечить только децентрализация.
Стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция расширяет масштаб и силу воздействия предприятия в отрасли, что создает для него определенные конкурентные преимущества за счет укрепления конкурентной позиции и / или сохранения конкурентных преимуществ [41].
Различают «коническую», «квазиинтеграцию» и контрактную интеграцию.
«Коническая» интеграция предполагает ситуацию, когда предприятие создает собственные производственные (или сбытовые) подразделения для изготовления (сбыта) собственными силами какой-либо продукции. В случае интеграции «назад» говорится, например, о комплектующих, а при интеграции «вперед» - готовые изделия или полуфабрикаты. «Коническая» интеграция может происходить на основе покупки или слияния пидприемств.
«Квазиинтеграция» - означает закупку у предприятия-поставщика или продажа большей части продукции фирме, в которой предприятие обладает определенной долей капитала, например, в виде акций. Иногда этот вид интеграции связывают с созданием совместных пидприемств.
Контрактная интеграция осуществляется путем заключения долгосрочных договоров, которые позволяют формировать стабильные связи между фирмами.
Эти виды интеграции позволяют устранить негативные стороны полной интеграции и концентрации через вхождение, например, в концерны с частичной (или полной) утратой прав юридического лица (рис. 5.13).
Как и любое явление, вертикальная интеграция имеет свои преимущества и недостатки. Однако трудно представить себе предприятие, которое бы не принимало мер по налаживанию организационных связей усередени своей системы и вне нею.
Преимущества вертикальной интеграции.
Внутренняя выгода:
гарантированные поставки создают условия для воздействия на поставщика относительно уровня качества, эффективного использования ресурсов и минимизации запасов;
уменьшение затрат на поиски ресурсов, отвечающих требованиям производства;
возможности расширения масштабов производства, повышения его эффективности, загрузки мощностей;
гарантированный сбыт расширению горизонтов планирования;
стабильность «входов / выходов» позволяет акцентировать деятельность на совершенствование производственного потенциала и развитие социальной сферы пидприемства.
Внешняя выгода:
возможность «отсекать» конкурентов от потребителей и поставщиков;
более тесная координация и взаимовлияние по всей технологической цепи «поставщик - производитель - потребитель», даже достижения синергии;
большая определенность во внешней среде, частичное избежание «разрушительных рыночных сил»;
облегчения доступа к «know-how», которые есть у партнеров по интеграции, совместное создание новых продуктов;
быстрая реакция на спрос интегрированных потребителей;
создание ценовых преимуществ в системе розподилу.
Недостатки вертикальной интеграции.
Внутренняя «цена»:
увеличение расходов на содержание органов, отвечающих за осуществление вертикальной интеграции;
выведение некоторых участков производства из-под влияния рыночных сил (ограничение возможностей очистки от балласта)
возможность попасть «не в свою" деятельность, создавая собственные подразделения (как «назад», так и «вперед» интегрированные), с низкими показателями конкурентоспособности;
соблазн инвестирования в «слабые места» вертикально интегрированного цепи, что создает реальную картину эффективности производства, затрудняет обоснование целесообразности существования отдельных подразделений;
гарантированный сбыт вызывает ложное чувство безпеки.
Внешняя опасность:
сильная взаимозависимость между частями «вертикального цепи» при отрицательных явлениях в одной из частей распространяет их на остальные, возможно - к «цепного» банкротства;
создает представление о крепком состоянии предприятия, что не соответствует его реальной конкурентоспособности;
устаревшие производственно-управленческие процессы могут быть сохраненными надолго, поскольку не воспринимают на себя механизмы конкуренции;
ограниченность рынка и маневра на нем;
потеря коммуникаций с внешней средой (прежде всего с другими поставщиками и дистрибьюторами)
могут использоваться необоснованные варианты интеграции и создаваться большие, неуправляемые формирования.

<- Развитие и совершенствование ОСУ - естественный процесс, что происходит на преуспевающих Исходя из известного утверждения А. Чандлера «стратегия определяет структуру», можно ->