Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Исходя из известного утверждения А. Чандлера «стратегия определяет структуру», можно

Исходя из известного утверждения А. Чандлера «стратегия определяет структуру», можно ориентировать руководителей предприятий на создание механизмов трансформации действующих ОСУ согласно теми стратегиями, которые определены для развития предприятия. В этом контексте речь идет о построении стратегической системы («стрисистемы»), т.е. организационно оформленной системы управления, ориентированной на достижение целей пидприемства.
Лучшей организационная структура, которая отвечает: размера и отраслевой принадлежности предприятия, динамизма и сложности производственно-управленческого аппарата и внешней среды, а также личному составу, квалификации и опыта персонала, работающего на предприятии (подробнее состав факторов см.. Рис. 5.15) .
Поэтому надо сформировать такую ​​ОСУ, которая бы соответствовала этим требованиям i способствовала выживанию и развитию предприятия. Для построения ОСУ практика менеджмента отработала piзнi методы организационного проектирования. Процесс организационного проектирования состоит из следующих стадий: анализ, разработка, функционирования, которые, в свою очередь, охватывают большой перечень необходимых типов работ.
Под комплексным организационным проектом надо понимать графически описанную модель всей производственной системы, ее отдельных составляющих, структурных и функциональных блоков управления. Этот проект должен базироваться на нормативно-организационной документации, регламентирующей структуру и процессы управления i состоит из следующих частей:
структурных и организационных схем
положений о производственные и функциональные подразделения;
должностных инструкций;
методических материалов для организации документооборота и оформления документов;
методики информационно-аналитического обеспечения деятельности работников аппарата управлиння.
Официальное принятие организационных структур управления на предприятии позволяет регламентировать процесс разработки и выполнения управленческих ришень.
На рис. 5.14 показано общую схему процесса организационного проектирования. Рассмотрим некоторые блоки, характеризующие oкpeмi этапы робит.
Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на ОСУ
Каждая ОСУ должно соответствовать требованиям внешней среды и особенностям функционирования предприятия, а также обеспечивать определенные реакции на изменения, не теряя управляемость пидприемством.
Практика деятельности предприятий свидетельствует, что различные подразделения и службы предприятия определенной степени реагируют на внешние и внутренние факторы деятельности предприятия (рис. 5.15).
Внешние факторы связаны с отдельными элементами окружающей среды, которые непосредственно влияют на образование фирмой соответствующих подразделений, которые отслеживают изменение этих элементов i предотвращают конфликты между ними и организацией. Такими основными элементами являются:
потребители продукции, поведение которых должны анализировать маркетинговые подразделения;
поставщики сырья и материалов, связи с которыми Поддерживает подразделения материально-технического снабжения;
акционеры, для обслуживания которых нужно создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов
правительственные учреждения, которые обязывают каждую организацию создавать подразделения для статистической отчетности, выполнение платежей в налоговые органы и др..;
местные власти, нередко привлекает организации к участию в реализации местных проектов;
общество, а именно средства мacoвoи информации, населения, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые требуют создания подразделений для работы с общественностью;
технологическая среда, которая заставляет фирмы выбирать всегда один из альтернативных вариантов организационных решений, создавать собственные подразделения исследований i разработок или привлечь другие организации к выполнению тaких разработок;
экономическую среду, которое заставляет фирму создавать подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и валют, прогнозирования кризиса;
правовая среда, которое заставляет каждую организацию создавать юридиче службы для изучения и соблюдения законов;
экологическая среда, которое требует создания во многих организациях подразделений, обеспечивающих соблюдение на производстве экологических требований;
международная среда, для реализации требований которого надо переориентироваться на международные стандарты ведения бизнесу.
Конечно, значение каждого из указанных факторов неодинаково в различных организациях в piзнi времена. Чтобы избежать конфликтов с внешней средой, нужны соответствующие специалисты и структурные пидроздили.
Определяющим среди внутренних факторов построения организационной структуры являются производственные процессы, обусловливающие горизонтальное разделение труда и структуру самого производства. Если изготавливается один вид продукции, то это упрощает организационную структуру, поскольку можно создать систему управления по логике производственного процесса с целью соблюдения таких требований, как последовательность, пропорциональность, параллельность, экономичность. Если же производится несколько видов продукции, то приходится использовать несколько технологий, усложняет структуру управления. В этом случае структура управления может быть построена по технологическим стадиям или исходя из разделения производства на основное и допомижне.
Среди других внутренних факторов можно выделить:
объем производства. С ростом объемов производства целесообразно перейти от универсальных подразделений в специализированных;
численность i профессиональная структура работающих; по этим показателям руководство имеет ограничения в виде нормативов подчинения. При большом количестве работающих иногда приходится создавать дополнительные параллельные подразделения;
территориальное розташування.
Принята концепция «предприятия как открытой системы» способствует постоянному развитию и изменению соотношения между отдельными элементами. Как доказано опытом деятельности консультационной фирмы Мак-Кинси, для успешной перестройки организации, то есть вступления новых качеств, изменения нужно проводить в указанной на рисунке последовательности (рис. 5.16).
Формулировка стратегии - это самый ответственный этап, поскольку она задает направление развития, основные параметры, которых должен достичь организация для ее реализации. Как отмечалось, стратегия включает в себя цели и способы их достижения, определяет действия, которые нужно выполнить, чтобы сформировать или закрепить конкурентные преимущества, использовать свой производственный потенциал и приспособиться к требованиям окружающей середовища.
Навыки в этой модели трактуются достаточно широко: это опыт всей организации и отдельных специалистов в определенной деятельности; сильные стороны, которые составляют конкурентные преимущества предприятия; отдельно выделяют новые навыки, которые должны приобрести организация в перспективе с целью реализации принятой стратегии. Характеристики будущих навыков задают параметры и скорость изменений в всix пяти факторах, входящих в модели «7S-Mak-Kiнci».
Доступны описания модели «7S-Mak-Kiнci» не конкретизируют структуры и содержания навыков, но можно предположить, что речь идет о производственно-управленческие функции.
Центральным элементом концепций организационного развития является перестройка структуры предприятия. Организационная структура определяет соотношение и взаимосвязи, складывающиеся между отдельными частями бизнеса (т.е. отдельными подсистемами, занимающихся производством отдельных видов продукции), производственными, управленческими, структурными подразделениями и отдельными исполнителями. Эти взаимосвязи, а также перечень и размеры подразделений - заметные организационные факторы, поэтому все перестройки в организации начинаются (а иногда и заканчиваются) с изменениями организационной структури.
Но всегда надо помнить, что реорганизация предприятия не может быть эффективной лишь на оcнoвi структурной перебудови.
Системы - в понимании модели «7S-Mak-Kiнci» - это упорядоченные процессы управления, происходящие на предприятии с помощью многих специалистов, участвующих в принятии решений. В нашем понимании это динамические характеристики управления, система принятия решений, с помощью которых i происходят изменения. Чем ощутимым организационных изменений мы хотим достичь, тем острее есть потребность в разработке и внедрении новых общих правил i норм функционирования предприятия. Изменения в правилах - системах принятия решений - влиятельный инструмент развития i перебудови.
Уci действия и процесс изменений выполняют люди. Глубина изменений, их направленность и качество зависят от структуры и квалификации кадров (штата или персонала) на предприятии. Этот фактор связан также с вопросом, каких качеств должны приобрести работники для деятельности в системе, создается. Это проблема не столько отдельных руководителей, подразделений и исполнителей, сколько общего организационного Know-how предприятия.
Стиль - это элемент, который, как правило, в отечественной литературе относят к второстепенным. Однако ycпиx в перестройке многом зависит от выбора способов, методов, приемов осуществления изменений, линии поведения и коммуникационных средств руководителей. В модели «7S-Mak-Kiнci» выделяется «персональный стиль» i «действия-символы». Если первая составляющая относится к персонального стиля руководителя, то вторая - это реакции подчиненных на действия руководителя с помощью персональной сигнальной системы. Такой подход отличает две стороны управленческого процесса - руководителя i пидлеглих.
Изменению стиля руководства тесно связаны с деминуючимы и нужными для развития предприятия поведенческими и мыслительными особенностями менеджеров. Овладение стратегического мышления и осознание необходимости создания рыночно-ориентированного предприятия побуждает к установлению новых взаимоотношений руководитель-пидлеглий.
Ценности, разделяемые, связанные с явлением организационной культуры, является «цементирующим элементом» коллектива предприятия, способствует (или препятствует) изменениям и развития предприятия. Развитие, перспектива могут быть одной из ценностей организации, которая помогает выживанию и успеха организации. Эта составляющая модели «7S-Mak-Kiнci» по своей сути является той средой, атмосферой, где происходят действия по перестройке предприятия в соответствии с принятой стратегией. Ценности, разделяемые влияют на оценки, содержание и темпы преобразований, а также на все элементы модели, рассматривается.
Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендует на решение всех проблем организации, а лишь дает общий план анализа явлений и процессов, происходящих в организации, но для принятия основательных решений по изменениям в организации нужно иметь большие объемы разнообразной информации о функционировании предприятия. Такую нужную информацию можно получить во время проведения организационного анализа. Важны обследование и анализ деятельности предприятия i его системы управления. Цель такого обследования - выявить «узкие места» в производстве и управлении, в их структуре и процессах, ознакомить с результатами предварительного анализа и привлечь управленческих работников к участию в анализе, диагностике и разработке новой системи.
Проведение организационного анализа (ОА) требует специальных знаний и навыков, определенной квалификации. Его можно выполнять специальное подразделение (например, отдел организационного анализа) или совещательная звено (совет, комиссия), в каждом структурном подразделении, организационный анализ обязательно должен быть частью его дияльности.
Сущность ОА и проектирование ОСУ предусматривает определенный перечень этапов его проведения:
1. Разработка плана-графика ОА, где должны быть отражены:
1.1) цели и объекты анализа с четким определением сроков, ответственных лиц, исполнителей методов исследований, формы и методы контроля и анализа, механизмы внесения корректив;
1.2) показатели, которые должны быть рассчитаны в процессе ОА;
1.3) формы оценки результатов исследований;
1.4) сроки проведения отдельных операций анализа;
1.5) период, за который исследуется система управления;
1.6) формы изображения информации и способы и место использования результатив.
2. Определение приоритетов развития предприятия и критериев оценки уровня управлиння.
3. Определения структуры, критериев и качества и отношений в ОСУ, что проектуеться.
4. Количественный и качественный описание функционирования ОСУ, ее преимуществ и недоликив.
5. Оценка факторов, влияющих на эффективность работы ОСУ.
6. Обобщение полученных данных и определения уровня управлиння.
7. Диагноз организационных дефектов в технологии управлиння.
8. Разработка предложений по устранению организационных дефектив.
9. Выводы, их конкретизация для использования на последующих стадиях перестройки ОСУ:
определение стратегии развития общего управления (см. п. 3.7.4);
организационное проектирование (см. рис. 5.14);
внедрение организационных змин.
Оценка спроектированной ОСУ стратегического типу
Ошибки, которые могут быть сделаны в период разработки стратегических ОСУ, нередко проявляются только в процессе ее функционирования. А поскольку безошибочной деятельности не бывает, надо быть готовым к внесению необходимых корректив в действующие ОСУ и организационные документы, регулирующих ее функционирование. Кроме того, необходимость совершенствования отдельных подсистем ОСУ связана с процессами изменений, обусловленных развитием (упадком) отдельных элементов внешней и внутренней среды. Поэтому надо периодически выполнять организационный анализ и вносить коррективы в действующие ОСУ.
Опыт отечественных предприятий свидетельствует, что многие из них имеют «болезнь крупных компаний», т.е. очень трудно идут на радикальную перестройку ОСУ, ограничиваясь частичными «косметическими ремонтами», не касаясь их недостатков: отсутствие стратегии, сверхцентрализация; ориентация на производство, а не на сбыт ; отсталость технологий принятия решений; большие штаты, игнорирование неформальных структур тощо.
Для оценки разработанной (функционирующей) стратегической ОСУ нужно ответить на следующие вопросы:
1. Работает организация целенаправленно:
какие конкретные цели и стратегии она;
реализуются они,
можно ли их перечислить и проконтролировать?
2. Достаточно гибкая структура организации:
как быстро она реагировала на последние изменения;
насколько быстро могут приниматься решения?
3. Хорошо просматривается организационная структура:
для всех сотрудников;
для потребителей;
ли в наличии схемы структуры организации, описание функций и процедур?
4. Достаточно делегированные полномочия по стратегическому на низшие уровни:
какова степень свободы имеют различные уровни управления;
или ведут сотрудники организации как предприниматели;
какие вопросы обсуждаются в совещательных структурах;
или достаточную информацию получают сотрудники, чтобы функционировать автономно?
5. Который является опорой организации:
зависит ли организация от нескольких клиентов;
зависит ли его благосостояние от передовых достижений в области технологии;
много в организации сотрудников, которых нельзя заменить?
6. Как работает организация с экономической точки зрения:
достаточно информации о финансовом состоянии;
сколько средств расходуется на содержание менеджмента и другие обслуживающие подразделения;
работают сотрудники с учетом экономии затрат;
существует зависимость оплаты труда персонала в зависимости от производственных достижений?
7. Ли у руководства организации достаточно времени для обсуждения стратегических задач:
или распределены функции таким образом, чтобы менеджеры могли сосредоточиться на своих стратегических задачах;
как часто на обсуждение менеджеров выносятся стратегические вопросы;
из чего состоит политика менеджмента в этой организации?
8. Ли царит в организации дух сотрудничества:
насколько сильной психология «моя хата с краю»;
как часто возникают разногласия по вопросам внутренней компетенции;
используются ли децентрализованные системы с СГЦ?
9. Имеют менеджеры достаточно информации;
или быстро менеджеры узнают о последних событиях;
или не загружены менеджеры огромным количеством цифр, которые по сути ни о чем не свидетельствуют;
можно на основе наличия информации принимать ответственные решения?
Отвечая на эти вопросы, с привлечением конкретных фактов управленческой деятельности, специалисты могут оценить в баллах уровень ОСУ по отдельным параметрам и сделать аргументированные выводы относительно эффективности организационных структур и их способности быть инструментом реализации стратегий.

<- При формировании ОСУ большую роль также играет концепция организации, в зависимости Как отмечалось в предыдущих разделах, для описания ресурсной и функциональной финансовых ->