Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Как отмечалось в предыдущих разделах, для описания ресурсной и функциональной финансовых

Как отмечалось в предыдущих разделах, для описания ресурсной и функциональной финансовых стратегий, для реализации стратегического набора нужны достаточные объемы финансовых ресурсов - это самое главное условие любой деятельности, в том числе по реализации стратегических планов, проектов и програм.
Экономические показатели играют роль контрольных точек в ходе анализа и оценки выполнения отдельных работ теми или иными подразделениями предприятия. Так, децентрализованные подразделения (типа СГЦ), имея самостоятельный бюджет, отчитываются перед высшим руководством по двум группам показателей:
текущая производственно-хозяйственная деятельность;
выполнения работ согласно общих стратегических планов, проектов и программ, существующих на пидприемстви.
Существует тесная связь между организационными и экономическими отношениями, между организационными формированиями различного типа, звеньями, отделениями, СГЦ и другими структурными подразделениями пидприемства.
Автономные децентрализованные формирования зачастую получают название по тем показателям, по которым оценивается их деятельность:
«Центры прибыли» - за расчетным показателем доходов (с учетом внутренних связей) или в случае самостоятельного обслуживания определенной ССО - по коммерческому прибылью;
«Центры реализации» - по объемам реализации с учетом затрат на нее и полученным доходом;
«Центры инвестиций» - для них устанавливается внутренняя плата за фонды и уровень рентабельности, рассчитываемый относительно инвестиционного капиталу.
При таком подходе экономические отношения, характерные для рынка, вводятся во внутренние механизмы управления предприятием, дополняя административные методы руководства. В дополнение формируются внутренние системы коммерческих расчетов, где используются как среднерыночные, так и внутренние цини.
В основу внутренних расчетов в западных фирмах положено трансфертные цини.
Трансфертные цены - это условно-расчетные цены, по которым структурные подразделения предприятия передают друг другу товары или предоставляют послуги.
Трансфертные цены очень похожи по содержанию на внутренние цены предприятий, которые получили распространение с развитием в 80-х годах модели хозрасчета на отечественных предприятиях. Установления трансфертных цен - трудоемкий процесс, в котором отображаются различные интересы представителей структурных подразделений. Существует несколько подходов к установлению трансфертных цин.
Трансфертные цены могут устанавливаться на базе:
рыночных цен (или договорных) - в этом случае за основу берут текущие или средние рыночные цены; при отсутствии рыночно обоснованных цен на новую продукцию - цены на продукты-аналоги. Практикуется введение определенных скидок, стимулирует подразделения фирмы выполнять услуги внутренних, а не внешних партнеров;
фактической цены готовой (конечной) продукции устанавливается, например, на детали и комплектующие узлы исходя из фактической цены реализации конечной продукции, за исключением затрат на производство и прибыли предприятий-поставщиков. «Очистка» фактической цены происходит обратным образом по отношению к технологической цепи производства путем учета затрат и добавленной стоимости в каждом производственном подразделении (от «реализации» в поставку). Время рассчитывается определенная величина прибыли, которая приравнивается к средней норме прибыли или объема товарооборота (узла или детали);
затрат на производство, где отражена полные, прямые (переменные), нормативные и предельные (маржинальные) затраты. Чаще всего в ценах отражены фактические затраты, калькулируются в отделениях, иногда такие цены корректируются с использованием «внешних» критериев конкурентоспособности реализуемой на определенном рынке;
договоров между отдельными подразделениями. Такие цены учитывают рыночный уровень цен;
смешанных методов, где отражена преимущественно рыночные цены, определяющим конкурентоспособность отдельных отделений сравнению с внешними агентами.
Основная форма налаживания эффективных горизонтальных связей между СГЦ и с централизованными органами управления - это заключение внутренних контрактов. Цель этих контрактов - определить перечень, порядок и стоимость услуг одними структурными подразделениями другим. В этих условиях руководитель СГЦ может выступать как заказчик определенных работ, другие службы предприятия работают на этого руководителя, сравнивая свои расходы с тем эффектом, который получает все предприятие от деятельности этого СГЦ.
Такой подход изменяет роль высшего уровня управления. В АО он может действовать как холдинг, только формируя «портфель» и определяя общие стратегии развития всего предприятия. Время финансово-экономический автономия подразделений создает условия для внутренней конкуренции, которая может быть разрушительной силой для предприятия загалом.
Как отмечалось, принятия решений о перестройке и совершенствования организационных структур управления тесно связано с изучением затрат на содержание отдельных звеньев аппарата управления производственных подразделений, СГЦ и других организационных формувань.
На практике расходы на обеспечение функционирования отдельных структурных подразделений нередко не соответствуют роли, которую они играют в процессе управления, причем отклонения наблюдаются в обе стороны:
на важные работы может тратиться мало денег;
на незначительную деятельность приходятся большие объемы финансирования.
За рубежом i в некоторых отечественных организациях для балансировки важности poбит i расходов на них применяется функционально-стоимостный анализ.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) можно рассматривать как «сквозной метод» управления затратами на вcix иерархических уровнях управления предприятием. Эффективность его применения зависит от последовательности проведения (общего хода) poбiт - от ФСА всей системы (производства или управления или обоих одновременно) через oкpeмi подсистемы предприятия (службы, подразделения, отделы, отдельные группы и т.п.) в локальных объектов должностей, изделий, рабочих мест, исполнителей и т.п.).
Такой подход позволяет свести к минимуму ненужные расходы на совершенствование отдельных объектов (подразделений, отделов, рабочих мест тощo), которые выполняют ненужные функции (устаревшие по форме и содержанию) или на вспомогательные работы, не имеют существенного значения на предприятии ( которые можно сократить или их качественнее или дешевле могут выполнить другие организации), но являются основными или даже главными подсистемах определенного ривня.
Стоимостная оценка функций управления предусматривает расчеты затрат на их осуществление, к которым относятся:
заработная плата;
отчисления на социальное страхование;
расходы;
расходы на содержание и ремонт компьютерной и оргтехники;
содержание сооружений и инвентаря;
содержание легкового транспорта;
приобретение методической литературы, книг, пакетов программ и т.д.;
оплата консультаций экспертов;
прочие управленческие витрати.
Конечным результатом ФСА является диаграмма значимости функций и затрат на иx осуществления (рис. 5.17.). По ее ocнoвi принимаются решения о перераспределении poбит и pecypciв в объекте анализа - аппарате управления, подразделении, отделе тощо.
Функционирования каждого подразделения предполагает критический анализ и оценку альтернативных вариантов его деятельности. Например, стоит содержать отдел организационного анализа или целесообразнее воспользоваться услугами консалтинговой фирмы; выгодно предприятию ремонтировать собственные грузовые или легковые автомобили; выгодно содержать в офисе в центре города бухгалтерию для сводного учета тощо.
Кроме чисто материально-финансовых затрат, необходимо учитывать затраты времени на управление. Причем их нужно рассматривать, с одной стороны, как время на разработку и реализацию решений о перестройке ОСУ, а с другой - как временные характеристики технологии управления в ОСУ, которые будут применяться в будущем. Это возможно при условии, когда все звенья аппарата управления взаимодополняют друг друга и создают синергийний эффект (рис. 5.18).
Контроль за расходами - это разработка бюджетов отдельных структурных подразделений и контроль за их выполнением (рис. 5.19) (на базе соответствующих смет).
Важное значение имеют обоснованные текущие и прогнозные сметы, характеризующих будущие расходы и необходимость в инвестициях (сметы запасов, приобретение сырья и материалов, трудовых ресурсов, поставок и др..). Отдельные структурные подразделения должны обосновать свои витрати.
При наличии автономных подразделений (СГЦ или иных децентрализованных организационных звеньев) или при разработке нового типа продукта (проекта) разработчики могут составлять заявку-обоснование для дополнительного инвестирования своей деятельности, может осуществляться из стратегических (резервных, рисковых) фондов (если таковые существуют на предприятии ) [38]
Рациональное использование фондов предприятия позволяет инвестировать развитие перспективных направлений деятельности, которые обеспечивают существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Руководство предприятия может оказывать консультационные услуги с целью лучшего использования финансовых ресурсов, влияя на деятельность автономных пидроздилив.
С целью привлечения дополнительных ресурсов для расширения возможностей вложения в перспективные направления высшие органы руководства могут привлекать дополнительные средства, в том числе через продажу акций.

<- Исходя из известного утверждения А. Чандлера «стратегия определяет структуру», можно На принятие любой стратегии влияют социально-психологические процессы, происходящие ->