Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

На принятие любой стратегии влияют социально-психологические процессы, происходящие

На принятие любой стратегии влияют социально-психологические процессы, происходящие на предприятии и отражают интересы, потребности, склонности и предпочтения работников и связанных с предприятием лиц и организаций. Социальная психология доказывает необходимость учета этих факторов в процессе любой деятельности, особенно если ее изменения касаются всех учасникив.
Характеристика системы социально-психологического сопровождения стратегических змин
Большое значение для разработки и реализации стратегии имеет социально-психологическое обеспечение, предполагает соответствующую организацию системы социально-психологического сопровождения стратегического управления. Важность этого явления заключается в том, что оно создает соответствующую организационную культуру, рабочий морально-психологический климат, который способствует всем стратегическим процессам на предприятии (рис. 5.20) или в случае пренебрежения им - заважае.
Стратегическое управление терпит крах, если прочно укоренились связи и приоритеты управленческих работников и другого персонала предприятия враждебные или противоречат потребностям, предусмотренным системой стратегического управления. Это проявляется в блокировании всех стратегических мер вместо того, чтобы способствовать им. Система социально-психологического сопровождения призвана содействовать достижению соответствующего баланса между восприятием стратегии и новых характеристик деятельности предприятия, например:
социальной структуры и соответствующего перераспределения прав, обязанностей и ответственности;
организационных, технических, экономических и других навыков, необходимых для дальнейшего функционирования предприятия;
способов распределения ресурсов различных видов между соисполнителями стратегий;
системы стимулирования и вознаграждения;
технологических приемов, операций и процедур управления;
составляющих организационной культуры, которые привносит новая стратегия.
Такого баланса можно достичь при условии, если учитываются особенности функционирования системы социально-психологического сопровождения стратегических целей, а также тот факт, что любое предприятие является не простой суммой личностей, входящих в нее, а синтезом отношений между ними, которые порождают новую потенциальную организационную силу. Благодаря социально-психологическим факторам организация как система приобретает положительных, так и отрицательных свойств с точки зрения стратегического управления. Влияние этих факторов создает условия для лучшего или худшего приспособления предприятия к змин.
Система социально-психологической поддержки стратегического управления имеет следующие преимущества:
когнитивные и познавательные, которые обеспечивают «экономию познания» за счет уменьшения сферы применения «метода проб и ошибок», расширяют возможности применения коллективных знаний и опыта;
распределение и специализация труда, которые создают основу для эффективной работы каждого и функционирования организации в целом;
взаимозависимость ответственности и защиты, которые помогают сосредоточить внимание каждого из членов коллектива на выполнении своих обязанностей (чтобы не подвести тех, чей труд зависит от результатов деятельности каждого) и обеспечить «чувство защищенности» в условиях изменений, постоянно видбуваються.
Связь контуров приведенной схемы (рис. 5.21) сложный и взаимосвязанный. Процессы во внутреннем контуре формируются и развиваются опосредованно как результат изменений во внешнем контуре, а те, в свою очередь, находятся под влиянием структурных, процессных (динамических) и социально-психологических изменений, которые являются реакцией на требования внешней середовища.
Однако составляющие внутреннего контура также влияют на внешний контур, после определенного времени они сложились в конкретную систему, получили конкретного содержания и направленности. Системные характеристики внутреннего контура обусловливают инерционность, которая имеет положительные (стабилизация отношений) и негативные (сопротивление изменениям) последствия. Как правило, изменения в обоих контурах имеют характер фазовых колебаний, где и проявляется функциональная структура социально-психологической регуляции такой сложной организации, как пидприемство.
Обобщая материалы, касающиеся социально-психологического обеспечения стратегических изменений в организации, можно выделить основные проблемы, которые надо решать на предприятии:
связь организационно-структурных и социально-психологических составляющих изменений (это находит отражение в концепции организационного развития);
система мотивации и практики вознаграждения (включая возможности профессиональной карьеры) в ходе стратегического развития;
взаимоотношения в системе «руководитель - подчиненный», стили и методы руководства в стратегической организации;
формирования стратегического поведения (в том числе изменения в организационной культуре, отношение к рынку и т.д.).
Система социально-психологического сопровождения (обеспечения или поддержки) должно способствовать решению этих проблем, что и является целью и содержанием работы этой пидсистеми.
Организационная культура и стиль керивництва
(Лидирования) в системе стратегического управлиння
Организационная культура (ОК) - это явление, которое существовало всегда, но внимание ему стали уделять на определенном этапе развития предприятий и персонала, работающего в крупных организациях. ОК состоит из комплекса взаимосвязанных факторов (опыт прошлый и нынешний, структурные и социально-психологические, национально-культурные характеристики, а также взгляды, цели, потребности и ценности людей, работающих в организации). Элементы организационной культуры рассматривались в разных разделах. Например, при характеристике моделей среды, сущности стратегий, а также ресурсных и функциональных стратегий, организационных структур и т.п.. Теперь рассмотрим некоторые аспекты ОК, что важно для реализации стратегических планов, проектов и програм.
В последние годы в менеджменте большое внимание уделяется категории «ценностей, которые разделяются». К ним относят основные философские идеи и положения, принятые в том или ином предприятии и составляют основу ОК.
Ценности определяют направление и условия (неписаные нормы, неформальные стандарты поведения, принятые всеми) деятельности работников конкретного предприятия, которые дают возможность каждому лицу и предприятию в целом достичь успеха. Ценности, формируются, как правило, на неформальной основе, а распространяются, например, через устное общение - в форме историй, мифов, легенд и метафор. Ценности, которые разделяются, формируются каждым предприятием индивидуально.
Значение ценностей в организации трудно переоценить: в зависимости от системы ценностей различают разные типы ОК. Один из примеров приведен на рис. 5.22 [48].
Идентификация типа ОК предоставляет руководителям информацию о возможностях, характер и скорость осуществления стратегических змин.
Существует достаточно широкий перечень характеристик организационной культуры и субкультур, определяющие их содержание. Надо отметить только то, что каждая из них имеет свое содержательное наполнение и различную скорость изменений, большинство из элементов ОК очень инертны, что надо учитывать. Вследствие изменения характеристик происходит трансформация организационно-культурных взаемин.
Для достижения стратегических целей важным является анализ глубины, порядка и скорости изменений, которые необходимо осуществить в ОК на предприятии и в отдельных его подсистемах под влиянием и для обеспечения внедрения определенных стратегий.
В модели (рис. 5.23) приведены специальные стратегии относительно отдельных элементов ОК, которые нужно изменить (или оставить в том же виде) [48].
Уже говорилось о необходимости установления определенного порядка действий. Так, в случае «готовности» ОК принять стратегии, можно начинать изменения в организации по перестройке ОСУ и организационного механизма, приняв стратегии «поддержки» или «связи» относительно отдельных элементов и всей ОК.
Еще одна проблема - наличие так называемых «субкультур» в рамках крупных организаций (например, субкультуры в научных, сбытовых, производственных и др.. Подразделениях). Отдельные группы могут иметь различные культурные ориентации, т.е. готовность отстаивать свои интересы и убеждения перед другими. «Единая культура» организации складывается под влиянием и на основе взаимопроникновения этих субкультур, поскольку всегда существуют подобные и различные элементы ОК. Иногда этот процесс требует особого внимания, специальных стратегий, связанных прежде всего с реализацией глобальных стратегий, ориентированных на освоение новых рынков, покупку, слияния и создания зарубежных филиалов тощо.
Воздействуя на другую организационную культуру и отстаивая свою ОК используют власть. Больше возможностей для этого должны лица, наделенные этой властью формально, то есть те, кто занимает определенные должности в иерархии управления. Функции руководителя - понимание и поддержка положительно направленной ОК.
В стратегическом управлении возрастают требования к менеджерам любого ранга, поскольку «здоровье» предприятия формируется путем объединения духовных и материальных ценностей, причем надо обеспечить их эффективное взаимодействие в долгосрочной перспективи.
Это возможно лишь при условии формирования руководителя-стратега, который имеет стратегическое мышление (см. подразделе. 1.3). Большое значение имеют качества руководителя-стратега, который способен понять проблемы и возможности развития, а затем перевести мероприятия по решению проблемы и реализации возможностей в планы, которые можно адресовать другим специалистам фирмы для выполнения. Такой процесс (в упрощенном виде) и означает стратегическое управлиння.
Этот подход требует от руководителя приобретение определенных знаний и навыков. Общие знания, которыми должен обладать стратег-менеджер, можно определить как овладение теорией и практикой стратегического управления. Руководитель-стратег должен уметь (рис. 5.24):
творчески решать слабоструктурированные проблемы, то есть владеть эффективными методами принятия решений;
анализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
предвидеть возможные варианты развития событий;
разрабатывать, анализировать и обеспечивать осуществление стратегий;
проектировать и использовать гибкие оргструктуры, т.е. иметь организационные навыки;
уметь адекватно реагировать на обстоятельства и осваиваться в неопределенной ситуации тощо.
Кроме того, он должен быть коммуникабельным и уметь организовать коллективную працю.
На разных стадиях "жизненного цикла» предприятия руководитель должен сочетать различные знания и навыки, чтобы осуществить необходимые мероприятия (табл. 5.2).
Руководители, выбирая адекватные (или нет) мерах по дальнейшему движения предприятия согласно принятыми стратегиями, способствуют его успеху или занепаду.
Стоит отметить, что большое значение для обеспечения успеха предприятия имеют личные качества керивника.
Личные качества руководителя-стратега:
склонность к риску, быстрая реакция;
перспективность, свобода мышления, склонность к творчеству;
твердость характера и умение доводить дело до конца, то есть целеустремленность,
умение находить поддержку у людей, формировать собственный авторитет;
склонность к обучению;
лидерские качества, «очарование» и харизма;
честность и чистота намерений;
коммуникационные качества тощо.
Личные качества, знания и навыки помогают оценить способность того или иного человека к стратегической деятельности, разработать специальные учебные мероприятия и индивидуальные «карьерные» стратегии. Каждый специалист, который стремится приобрести качеств, чтобы возглавить стратегически ориентированное предприятие, должен тщательно исследовать личные возможности и ограничения, чтобы в повседневной работе над собой развивать свои возможности и преодолевать свои недостатки.
Организационное развитие как сочетание организационно-структурной и социально-психологической составляющих, обеспечивающих эффективность стратегических змин
Организационное развитие (ОР) представляет собой сложное явление, в котором сочетаются организационно-административные явления с социально-психологическими процессами. Стратегия организационного развития относится к типу комплексных обеспечивающих стратегий и охватывает определенный перечень процессов, происходящих на предприятии и входящих в понятие ОР.
Организационное развитие можно определить как процесс совершенствования формальных (ОСУ, процессы управления, распределения и координации прав, обязанностей, ответственности, организация работы управленческих работников и др..) И неформальных аспектов организационной деятельности (повышение уровня знаний, навыков и опыта в межличностном и межгрупповом общении, организация повышения квалификации, переквалификации и рационального перемещения кадров, т.е. карьеры, с целью достижения эффективного баланса между ними с применением эффективных методов мотивации и формирования организационной культуры.
Целевой характеристикой ОВ является повышение эффективности функционирования организации (как объекта управления ).
Условия ОР - наличие механизмов регистрации и адаптации к изменениям на рынке, в технике и технологиях, к другим факторам внешней среды, а также к изменениям в самой производственной и управленческой системах пидприемства.
Средствами достижения ОР являются методы организационного анализа и проектирования, методы социальной психологии, позволяющие изменять поведение членов организации, сознательно влияя на ценности, межличностные и межгрупповые взаимоотношения, индивидуальные навыки, а также сочетание методов организации труда (в том числе эргономики) с достижениями «поведенческих наук», которые помогают создать условия для более интенсивного использования человеческого потенциала, а следовательно, потенциала систем управления загалом.
К. Левин - известный американский специалист по внедрению ОВ. Рассмотрим подробнее его концепцию, которая базируется на утверждении, что каждая организация имеет баланс (динамическое равновесие) двух разнонаправленных сил , способствующих или противодействующих ОР.
С целью эффективного внедрения изменений он предложил использовать модель «силового поля». Согласно этой модели объекты находятся в равновесии, если алгебраическая сумма противоположно направленных векторов является равенство. Если этот баланс нарушен, объект Объект движется в том или ином направлении, то есть развивается или деградирует. Не умаляя значение этого подхода, следует отметить, что в социальных системах практически невозможно количественно определить действие тех или иных векторов. Несколько ограниченным является также утверждение, что изменения в организации происходят только за счет усиления действия векторов, способствующих позитивным изменениям, и ослабление других. Наличие такой ситуации неизбежно порождает конфликты, которые практически невозможно окончательно решить.
Внедряя стратегии, надо учесть, что «положительные и отрицательные» факторы (силы, векторы) будут существовать всегда, их надо тщательно исследовать и балансировать. Факторы, способствующие или противодействующие проведению организационных изменений [40].
Положительные (факторы содействия):
осознание необходимости проведения изменений;
организационная кризис;
старение продукции, технологии; Module . изменения законодательных и экономических рычагов;
изменения ценностей и норм в работников;
снижение производительности труда, качества продукции
изменения стиля управления;
использования концепций поведенческих шкил.
Отрицательные (факторы противодействия):
бюрократическая жесткость структуры;
противоречия в целях;
организационная инерция;
устаревшие концепции или неопределенность управленческого стиля руководства;
неудачи во внедрении системных преобразований в организациях;
сопротивление и опасения змин.
Концепция организационного развития - это система идей и представлений, которая определяет цели функционирования организации, характер отношений между субъектом и объектом, между работниками этих подсистем, а также характер взаимосвязей между отдельными звеньями ОСУ и связей в рамках более широких взаимоотношений - с внешним середовищем.
Важным элементом реализации концепции ОР является сочетание в соответствующей стратегии разработки ОСУ с процедурами подготовки персонала, способного работать в рамках новой организации, поскольку ОСУ является необходимым, но недостаточным условием эффективного функционирования организации.
Качество внедрения ОВ значительной мере определяется тем, как полно доказано и осознанно содержание и необходимость организационных преобразований, что, в свою очередь, зависит от уровня подготовки работников для работы в новых условиях. На таких принципах можно внедрять методы самооценки деятельности (и контроля), а также элементы «управления на основе участия» в той его части , что касается активной разработки предложения по совершенствованию процесса ОР.
Вместе стратегические программы ОР должны способствовать решению следующих вопросов: в каких случаях, кто и как может вносить коррективы в структуру и содержания деятельности по ОР: когда надо переходить к альтернативной программы ОР. От


<- Как отмечалось в предыдущих разделах, для описания ресурсной и функциональной финансовых Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов ->