Шершнева З.Е.. Стратегическое управление (2004)

Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов

Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности, однако поскольку информация - это предмет управленческого труда, а большинство рычагов воздействия субъекта управления на объект имеют информационный характер, перестраивать информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления согласно выбранным стратегиями надо очень тщательно. Как отмечалось при рассмотрении ресурсных, функциональных и комплексных стратегий, каждое предприятие должно:
определить тип и объемы необходимой для стратегической деятельности информации;
разработать эффективную систему сбора, обработки, использования и хранения информации;
принять меры для предотвращения негативного эффекта использования недостоверной информации;
создать условия для эффективного использования необходимой информации для принятия стратегических ришень.
Сущность стратегической информации
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснованность принимаемых зависит от информации, на которой они базируются, а цена ошибок постоянно зростае.
Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, которая ориентирована в основном на внутреннюю среду - технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и т.д. - и характеризует его. Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер. Нет информации о экономические тенденции, научно-технические достижения, рынки и конкуренцию на них, потребителей и их потребности и т.д.. К тому же не хватает социально-политической информации, сбором и анализом которого и научно-исследовательские институты мало занимаются. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне его, что не позволяет составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспособлении к будущему и формирование самого будущего. Но даже если объемов необходимой информации достаточно, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Имеющуюся информацию можно интерпретировать по-разному, зависит от специфики гипотезы относительно функционирования объекта анализа, методов обработки, проверки и направлений использования информации. Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая предпочтения и знания того или иного руководителя предприятия. Можно утверждать лишь одно: интерпретация эмпирических данных в сложной среде - как внешнем, так и внутреннем - нуждается в поддержке теории и различных по содержанию и назначению моделей. Выдвигая гипотезы, надо учитывать стратегические информационные потребности пидприемства.
Стратегические информационные потребности предприятия охватывают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде (в том числе с форс-мажорными обстоятельствами), также информацию о событиях, находящихся за пределами непосредственной деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собою.
В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные объемы информации, чтобы иметь возможность ответить на вопрос:
какие возможности предоставляет и почему привлекает определенная сфера деятельности конкретное предприятие;
как можно использовать возможности внешней среды;
какие виды конкурентных стратегий целесообразно использовать в конкретной отрасли;
каким образом определяется и с помощью чего занимает определенное место предприятие в этой отрасли является его ключевыми факторами успеха, тощо.
Оценка внешней среды, отрасли и конкуренции вызывает необходимость на основе анализа и обоснованного прогнозирования принять решение о наилучшей приспособления к нему, участия (или нет) предприятия в процессах, которые предопределяют особенности функционирования отрасли (поставке, сбыте, системе финансирования, государственного регулирования и т.п.). Здесь значение имеют не объем, а целевая направленность, объективность и возможность своевременного получения необходимой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных, допущений и прогнозов. Создание такого обеспечения - это не только накопление информации и ее обробка.
База стратегических данных (БСД) - это краткое системное описание существенных стратегических элементов, принадлежащих к внешней среде предприятия, она (БСД) используется для оценки текущего положения, применяется для определения проявления процессов в будущем и для принятия стратегических ришень.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая выбирать те или иные решения по определенным альтернативных вариантов, т.е. БСД может трактоваться как подсистема поддержки управленческих ришень.
БСД формируется за счет целевых подборок информации, поступающей из многих источников (рис. 5.31) и представляет собой по существу процесс преобразования совокупности данных стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе установки и на реализацию стратегических планов, проектов и програм.
БСД предприятия может иметь довольно сложную структуру, т.е. состоять из следующих подсистем: БСД о сильных и слабых стороны предприятия; БСД об угрозах и возможности (с оценкой уровня риска), существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики вообще; БСД о ситуации на смежных рынках тощо.
Допущение и прогнозы позволяют сконцентрировать внимание на существенных факторах, которые влияют на ситуацию и развитие ее в вероятных направлении. Допущение позволяют несколько «сжать» информацию, ввести качественные оценки в рассуждения о будущем развитии событий. Прогнозы более ориентированы на количественные показатели и предоставляют будущем более четко выраженные черты (см. подразделе. 2.7).
БСД, хорошо сформированы и постоянно возобновляемые, является основой для стратегического планирования и управления. В табл. 5.6 приведена общая схема возникновения информации, формирования БСД и использования отдельных составляющих БСД на разных этапах стратегического планирования. БСД могут иметь вид картотек, структурированных в определенные разделы (табл. 5.7).
Информационная система стратегического управлиння
Управленческая деятельность - это деятельность, ориентированная на использование информации (сбор, обработку, хранение, передачу), т.е. связана с большим количеством рутинной работы, которая иногда мешает творческому ведению дела. Количество информации и сложность проблем, связанных с координацией деятельности, возрастает с увеличением размеров организации. Плановая и контрольно-учетная деятельность, которые играют определяющую роль в облегчении руководства, нуждаются в своевременной, конкретной и точной информации, затраты на получение которой эффективные по полученных результатив.
Опыт предприятий, умеющих хорошо организовать информационное обслуживание работников аппарата управления, показывает, что многие проблемы можно решить, если БСД формировать одновременно с разработкой и использованием информационно-управленческих систем (ИУС) различного типу.
ИУС позволяет:
накапливать информацию о прошлом и современное;
составлять прогнозы развития событий;
иметь представление о реальных делах на предприятии в конкретный отрезок времени;
отслеживать события во внешнем середовищи.
ИУС в стратегическом управлении может иметь двухуровневую иерархическую структуру.
I уровень - подсистема стратегической и прогнозной информации, которая использует текстовую и количественную информацию, поступающую из всех доступных предприятию источников, в том числе от консультантов, экспертов и фирм, профессионально занимающихся сбором, обработкой и продажей специализированной информации.
II уровень - подсистема тактической и оперативной информации, которая использует данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, а также информацию, полученную во время контактов сотрудников с коллегами на конференциях, ярмарках, виставках.
В процессе гармонизации деятельности этих двух уровней возникают достаточно большие проблемы, связанные с возможностями получения «непрофильной», излишней и даже вредной информации разными пользователями. На отечественных предприятиях доминирует II уровень, что проявляется в неразвитости стратегического управления вообще. Узко профессиональные интересы отдельных групп работников мешают формированию целостных БСД. Если И уровень преобладать II, информация может быть неприемлемой для повседневного руководства и решения текущих проблем.
С целью координации деятельности подсистем обоих уровней различают централизованный и децентрализованный пидхид.
Централизованная система предполагает соответствие высших уровней ОСУ И уровню ИУС, данные по II уровня передаются в централизованные органы для принятия решений. Преимущества централизованных ИУС: координация усилий и экономия на масштабах, возможность анализировать и сравнивать стратегическую и текущую информацию. Недостатки такого подхода обусловлены тем, что многопрофильность информационных потребностей полипродуктових фирм и связанные с этим расходы могут преобладать эффект масштаба. Централизованная ИУС создает также условия, при которых информация преобразуется в рычаг административного воздействия, а децентрализованные управленческо-производственные звенья для увеличения своей собственной свободы начинают скрывать невыгодную для них информацию.
Децентрализованная система ориентирована на сбор, обработку и использование стратегической информации децентрализованными подразделениями (например, СГЦ или дивизионом), т.е. на создание собственной системы, где представлены оба уровня. Преимущества такой системы: соответствие стратегических информационных потребностей информации, используемой в ней, информационные потоки и управление ими упрощенно. Недостатки децентрализованной системы: увеличение расходов на поддержку функционирования такой системы за счет дублирования работ; необходимость выполнения работы в полном объеме (сбор, обработка, распространение, хранение) и удержания персонала необходимой квалификации и технических средств. Децентрализованная система создает условия для повышения конкуренции между подразделениями, возникновения «коммерческих тайн» внутри большой системы, заблоковування обмена информациею.
Можно сделать общий вывод о том, что не существует идеальных ИУС и каждое предприятие должно самостоятельно принимать решение относительно ее форми.
В рамках ИУС можно достичь наибольшего сочетание контроля, координации, учета и анализа деятельности предприятия. Это важно, поскольку в ходе выполнения работ по стратегическим планам и программам нужно устанавливать и контролировать конкретные сроки отношении всех работ, которые выполняют все участники программ и планов, постоянно решать вопрос о перераспределении ресурсов, кооперации и взаимодействия между отдельными исполнителями и задачами, а также по оценки результатов эффективности принятых решений. Все это находит отражение в работах по координации отдельных видов деятельности с целью своевременного и качественного достижения целей. Контроль реализуется посредством учета. На основе результатов, полученных с помощью учета, можно принимать решение о характере и направления изменений, осуществляемых на предприятии, от качества учета зависит качество принимаемых решений и эффективность функционирования предприятия взагали.
В условиях использования стратегического управления возрастают требования к организации учета, который должен быть: целенаправленным, систематическим, целостным, всесторонним, оперативным и оптимальным. В стратегическом управлении и контроле используются данные оперативно-технического, бухгалтерского и статистического учета. Когда учет превратится в то, что дает не только фактические, но и прогнозные, ожидаемые результаты, стратегическое управление имеет то информационное основание, которое позволит проводить изменения на предприятии в наиболее рациональном режиме с использованием надежных материалив.
Для обеспечения такого требования большое значение имеют преимущества, предоставляемые системой ИУС. Главное назначение ИУС - предоставить нужную информацию работникам в необходимый срок. Введение компьютеров и компьютерных технологий облегчает создание ИУС, но задачей руководителей предприятия, даже в условиях действующей ИУС, является постоянное совершенствование планово-контрольных подсистем в направлении адекватного отражения процессов управления и приведения ее в состояние, которое бы информационным потребностям пользователей. Это повышает значение обучения руководителей и специалистов аппарата управления не только методам пользования ЭВМ, но и постановке задач для разработки оригинального программного обеспечения, которое отражало бы специфику деятельности каждого пидприемства.
Стратегический контроль
Сформирован «стратегический набор» предприятия - это, как отмечалось, своеобразный перечень эффективных способов достижения целей на данном этапе развития предприятия. Но недостаточно определить эти способы, нужно в каждый момент знать, на каком этапе развития находится предприятие, насколько оно приблизилось к цели или отошло от нее. Ответить на эти вопросы поможет стратегический контроль.
Стратегический контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоит в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связи.
В отличие от текущего контроля, стратегический контроль базируется на вероятностных оценках и показателях, но это не значит, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки» (например, через 3 - 6 месяцев после начала работ), для которых разрабатываются нормативные значение важнейших показателей: расходы, окупаемость, временные затраты и др.. Кроме того, стратегический контроль является одной из главных форм упреждающего контроля, который предусматривает установление определенной политики, процедур, правил и т.д.. Чем основательнее будут эти элементы, тем больше оснований считать, что поставленные цели будут достигнуты. Стратегический контроль заключается в определении того, возможно дальнейшее осуществление стратегий и приведет их реализация к достижению цилей.
Стратегический контроль не может существовать без текущего и заключительного контроля, так же как стратегическое управление базируется на текущей деятельности пидприемства.
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, позволяющая своевременно выявить проблемы, разработать и осуществить меры по корректировке хода и содержания работ в организации, пока проблемы вступят признаков кризиса. Вместе контроль помогает выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления и начинания, эффективные направления деятельности на пидприемстви.
Главная цель контроля - способствовать сближению фактических и требуемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей) пидприемства.
Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:
применения совершенных методов и форм;
единство ОСУ, целей и форм контроля;
единство элементов ОК и целей контроля;
точность и доступность информации, необходимой для стратегического контролю.
Контроль как управленческая деятельность должна иметь следующие свойства:
быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отражение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
быть стратегически направленным, ориентироваться на конечные результаты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
иметь непрерывный и регулярный, неотвратимый плановый характер;
быть гибким, то есть не мешать выполнению основной работы (в противовес «советским системам» контроля, когда «под эту функцию» строилась вся система)
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы можно было скорректировать процессы, происходящие;
быть экономичным, т.е. соответствовать требованию: затраты на его проведение не могут превышать те результаты, которых достигают в процессе контроля;
быть действенным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими ришеннями.
Руководство любой стратегической программы или плана для организации эффективного контроля и получения необходимой информации о ходе работ должен ответить на следующие вопросы:
1. Делаем ли мы то, что собирались делать?
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. В табл. В табл. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. В табл. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

<- На принятие любой стратегии влияют социально-психологические процессы, происходящие Анализ "стратегического уровня" предприятия - это анализ, в котором внутренние характеристики ->