Савченко В.А.. Управление развитием персонала (2002)

Эффективность аттестации персонала повышается при обеспечении тесной взаимосвязи

Эффективность аттестации персонала повышается при обеспечении тесной взаимосвязи аттестации со стратегией управления развитием персонала организации. Это возможно при условии поддержки руководителем действий аттестационной комиссии, доведение им в практической реализации решения комиссии. По итогам аттестации персонала руководитель организации издает приказ, которым утверждаются ее результати.
Работники службы управления персоналом должны организовать обсуждение результатов аттестации персонала на производственных собраниях и совещаниях с целью выявления недостатков в проведении аттестации и разработки мер по их усунення.
В настоящее время организации и проведению аттестации персонала присущи существенные недостатки. Обоснованное изучение деловых и личных качеств работников часто подменяется разработкой формальных характеристик, дополняемые только их биографическими и анкетным данным. Опыт проведения предыдущих аттестаций персонала свидетельствует о достаточно низкий процент негативно аттестованных работников, а также специалистов, зачисленных в резерв на должности руководителей. Между тем именно аттестации персонала отводится важная роль в формировании резерва керивникив.
По результатам аттестации осуществляется небольшое количество новых назначений на руководящие должности. Это свидетельствует о том, что основные задачи аттестации персонала сводятся к установлению степени соответствия работника занимаемой должности. Положение о проведении аттестации персонала, как правило, не предусматривают действенных мер в отношении тех работников, которые в течение длительного времени не проходили периодических атестаций.
Последствиями несовершенного проведения аттестации могут быть: низкие требования к качеству работы руководителей структурных подразделений предприятия и их подчиненных; невыполнения отдельными работниками производственных задач вследствие переоценки их профессиональных, деловых и личностных качеств, высокая текучесть кадров; неудовлетворенность работой и снижение инициативы в результате неадекватного материального стимулирования персонала ; ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе; низкий уровень управления развитием персоналу.
Для обеспечения более тесной взаимосвязи аттестации работников со стратегией управления конкурентоспособностью персонала организации в своих положениях о проведении аттестации должны предусматривать стимулы, которые побуждали бы руководителей и специалистов своевременно проходить аттестацию. Положение работника на предприятии или в научном учреждении, государственного служащего в органах исполнительной власти, их социальный статус должны быть более увязаны с результатами периодических атестаций.
Только при этих условиях аттестация персонала эффективна. В противном случае она превращается в формальную процедуру, не дает положительных практических результатив.
Не способствует эффективному проведению аттестации персонала сложность разработки обоснованных критериев и показателей, оценки работников, несовершенство существующих методов и процедур оценки. Для повышения достоверности оценки персонала при проведении аттестации работников наряду с должностными инструкциями и квалификационными характеристиками должны более широко применяться квалификационные карты, карты компетенций, профессиограммы и психограмы профессий руководителей и специалистов. Для большей объективности аттестаций в оценке соответствия особенностей руководителей и специалистов требованиям занимаемой должности необходимо привлекать к работе аттестационных комиссий практических психологов, профконсультантов и социологив.
Работники службы управления персоналом для более качественной разработки деловых портретов должны составлять словари деловых качеств на каждого руководителя и специалиста, подлежащих аттестации, на основе профессиограмм (психограм). Аттестация, как правило, проводится после достижения работником приемлемой стадии производственной адаптации.
В этой связи при осуществлении аттестации персонала необходимо анализировать состояние развития отсутствующих профессиональных и деловых качеств у специалистов и руководителей в процессе трудовой деятельности, формирование индивидуального стиля работы. Это необходимо учитывать при принятии решения аттестационной комиссии о соответствии работника занимаемой должности, разработке рекомендаций лицам, которые проходят аттестацию, по улучшению их работы, совершенствования индивидуального стиля дияльности.
Результаты аттестации персонала, прежде всего, используются при формировании резерва руководящих кадров организации. Для того, чтобы аттестация персонала и формирование резерва руководителей были более взаимосвязанными необходимо координировать работу сотрудников службы управления персоналом, которые отвечают за эти участки работы. Усилению связи аттестации персонала и формирования резерва руководителей способствует включение в состав аттестационных комиссий лиц, которые причастны к формированию резерва руководителей на предприятии. Аттестационные комиссии должны иметь информацию о наличии всех вакансий в организации. Это будет способствовать назначению лучших работников на новые более высокие посади.
Повышение эффективности аттестации персонала обеспечивает использование результатов деловой оценки работников при разработке мероприятий по профессиональной переподготовки и повышения уровня квалификации специалистов и руководителей структурных подразделений организации. Аттестационная комиссия, анализируя уровень знаний, умений и практических навыков работников, обнаруживает пробелы в их профессионально-квалификационном уровне и на этой основе определяет наиболее рациональные формы и методы дальнейшего обучения специалистов и керивникив.
При применении результатов аттестации персонала необходимо соблюдать определенных принципов. Одним из этих принципов является обязательность принятия по результатам аттестации организационно-правовых мер по стимулированию или соответствия работника занимаемой должности. Пренебрежение этим принципом со стороны руководителя принижает роль аттестации персонала среди работников, делает ее излишней формальной процедурою.
При использовании результатов аттестации персонала важно соблюдать принцип гласности. Аттестационная комиссия с целью предупреждения конфликтных ситуаций, связанных с публикацией результатов аттестации персонала, должна одновременно разрабатывать мероприятия по устранению выявленных недостатков у работников, дальнейшему развитию персонала.
Аттестация персонала должна быть направлена ​​на усиление заинтересованности работников в конечных результатах работы. По результатам аттестации руководитель может принять решение о повышении (понижении) работника в должности, в квалификационной категории, повышение или снижение ему должностного оклада, об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу.
Для учета результатов аттестации персонала можно использовать шкалу изменений оплаты труда работников. В основу оценки положены результаты деловой оценки работника за межаттестационный период. Результаты определяются путем оценки выполнения работником индивидуального плана развития или личных целей, использования данных специальной формы регистрации достижений работника. Оценка работника в характеристике включает следующие уровни: исключительный уровень, высокий уровень удовлетворительных уровень, невысокий уровень, неудовлетворительный уровень (табл. 9.1).

<- Аттестация персонала основывается на соответствующей нормативно-правовой и методической В странах с развитой рыночной экономикой системы аттестации работников носят разные ->