Савченко В.А.. Управление развитием персонала (2002)

Обучение лиц, зачисленных в резерв руководителей осуществляется на основании индивидуальных

Обучение лиц, зачисленных в резерв руководителей осуществляется на основании индивидуальных планов развития резервистов, утвержденного руководителем организации плана работы с резервом. Основными формами подготовки резерва руководителей являются:
обучение в Украинской Академии государственного управления при Президенте Украины, институтах повышения квалификации, подготовка на курсах, в школах резерва;
систематическое обучение резервистов путем самообразования;
участие в работе семинаров, совещаний, конференций по проблемам управления современным производством, организация деловых встреч, дискуссий и т.п.;
стажировки на управленческих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей организации;
предоставление временного права для решения отдельных вопросов на уровне того руководителя структурного подразделения, на должность которого готовится резервист;
командировки в другие организации и учебные заведения, в том числе зарубежные, для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
привлечение резервистов к рассмотрению ответственных вопросов, проведения проверок, служебных расследований, подготовки проектов актов законодательства, других нормативных документов тощо.
Наиболее целесообразным обучением будущих руководителей является их подготовка в академиях, институтах повышения квалификации, на факультетах подготовки руководителей при высших учебных заведениях, а также в школах резерва. Формирование новой генерации специалистов в сфере государственного управления проводится в Украинской Академии государственного управления при Президенте Украины, в Днепропетровском, Львовском, Одесском и Харьковском региональном институте государственного управления при Президенте Украины [2].
На крупных предприятиях подготовка резерва руководителей может осуществляться в школах резерва. Школы подготовки резерва охватывают все этапы подготовки руководителей: базовый, должностной и целевой. Поэтому школы резерва руководителей следует организовывать по следующим трем ступеням: школы резерва руководителей низового уровня и школы резерва руководителей среднего уровня управления, школа резерва номенклатуры руководителя компании.
Стажировки лиц зачисленных в резерв руководителей может осуществляться в следующих формах: стажировка на передовых предприятиях в качестве стажера или вакантной должности под руководством опытного руководителя; стажировки резервиста на должности руководителя на период его отсутствия; стажировку на смежных должностях с целью расширения кругозора. По истечению стажировки резервиста в другой организации необходимо, чтобы руководитель организации, где проходило стажировку, направлял по месту работы резервиста отзыв о результатах стажировки, вывод о профпригодности к управленческой деятельности. Для подготовки такого заключения целесообразно привлекать работников службы управления персоналу.
При подготовке будущих руководителей целесообразно применять активные методы обучения, в частности, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и т.д.. Так, использование для этих целей деловых игр позволяет слушателям за короткое время получить опыт управленческой работы. Преимуществом деловой также оценка способностей слушателя в процессе обучения к деятельности руководителя конкретного уровня управления. Подобные оценки необходимо осуществлять при входном и выходном контроле, важно сравнивать результаты за период обучения. Указанную информацию высшие учебные заведения должны передавать руководителям организации, которые направили резервистов на навчання.
Руководителем организации должна стимулироваться работа по формированию резерва будущих управленцев. Для этого следует материально поощрять руководителей стажировки резервистов. Это повышает их ответственность за подготовку будущих руководителей. На самого стажера необходимо распространять все виды материального и морального винагороди.
В органах государственного управления и организациях особое внимание должно уделяться выявлению и развитию молодых специалистов с лидерским потенциалом. Стратегией реформирования государственной службы в Украине предполагается осуществить комплекс мероприятий по поиску талантливой молодежи для дальнейшего обучения по специальности «Государственная служба» [1].
Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом не носит целевого характера, потому что высшее учебное заведение или сама организация обучает их не к занятию конкретной должности в иерархии управления, а к руководящей должности вообще. Американские многонациональные корпорации при этом особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно познакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах свиту.
Многие ведущих американских компаний занимаются целевым отбором лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущих университетов и бизнес-школ, где они проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руководителей, которая рассчитана на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала проходят обучение в штаб-квартире корпорации, а потом работают в ее различных филиалах, каждые 6 месяцев переходят в новое подразделение [17].
Формирование резерва руководителей в организации требует не только определенных затрат времени высшего руководства и службы управления персоналом, но и требует значительные средства, поскольку стоимость подготовки резервистов в учебных заведениях последипломного образования достаточно высока. В США считают, что способность организации готовить будущих руководителей из числа собственного резерва, а не путем приглашения кандидатов со стороны, является одним из важных условий эффективного функционирования компании.
Так, Дженерал Электрик с 1915 года на протяжении длительного времени опережала своего основного конкурента - компании Вестингауз по росту курса акций и получаемого дохода. Начиная с 1915 года в Дженерал Электрик изменилось 7 президентов, причем все они выросли внутри компании, тогда как в Вестингауз - 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны [17].
Во времена административно-командной системы управления экономикой широко практиковалось создание кадрового резерва. Такой резерв существовал практически во всех без исключения организациях, о нем нужно было отчитываться в высших инстанциях. Однако, когда возникала потребность замещение вакантных должностей, то в резерв на выдвижение обращались не часто [6]. Проблема повышения эффективности формирования резерва руководителей в Украине остро стоит и теперь, когда необходимо обеспечить устойчивый экономический зростання.
В Положении о формировании кадрового резерва для государственной службы предусмотрено, что руководитель государственного органа несет ответственность за эффективную подготовку и использование кадрового резерва. В случае замещения вакантной должности руководитель в представлении о назначении кандидата на эту должность должен указать, в течение какого периода он находился в кадровом резерве, каким образом проявил себя, а если не находился - подать обоснованные объяснения причин неиспользования кадрового резерву.
Об эффективности формирования резерва руководителей в организации свидетельствует показатель подготовленности лиц, зачисленных в резерв, к занятию руководящей должности. Он рассчитывается по формуле:
Eфп = ЧРг / ЧПУ * 100
где Ефп - подготовленность лиц, зачисленных в резерв, к занятию руководящих должностей в организации,%;
ЧРг - численность резервистов, подготовленных для назначения на руководящую должность, человек;
ЧРз - общая численность работников организации, которые находятся в списке лиц, зачисленных в кадровый резерв, осиб.
Показатель эффективности формирования резерва руководителей течение последних пяти лет в организации определяется по формуле:
Ефч = ЧРпч / ЧПзч * 100
где Ефч - эффективность формирования резерва руководителей в организации в течение последних 5 лет,%;
ЧРпч - численность резервистов, назначенных на руководящую должность в течение последних 5 лет, лиц;
ЧРзч - общая численность работников, находившихся в списке лиц, зачисленных в кадровый резерв течение последних 5 лет, осиб.
Показатель эффективности использования резерва руководителей при замещении вакантных управленческих должностей в организации в течение года рассчитывается по формуле:
ЭФР = ЧРпр / ЧПр * 100
где ЭФР - эффективность использования резерва руководителей при замещении вакантных управленческих должностей в организации в течение года по отношению к общей численности назначенных на руководящую должность,%;
ЧРпр - назначение руководителей в организации в течение года из числа лиц, зачисленных в кадровый резерв, лиц;
ЧПр - всего назначены руководители на предприятии в течение года, осиб.
При анализе последнего показателя необходимо учитывать соотношение между руководителями, назначенными в течение года из числа резерва руководителей и из числа работников или лиц со стороны, которые не находились в резерве. Об эффективности формирования резерва свидетельствует также уровень текучести кадров среди резервистов, уровень удовлетворенности их работой, средний срок пребывания резервистов в списке резерва до их назначения на руководящую должность.

<- Назначение руководителя организации или структурного подразделения, продвижения Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ->