Колот А.М.. Мотивация персонала (2002)

В комплексе проблем, непосредственно связанных с формированием качественно новых

В комплексе проблем, непосредственно связанных с формированием качественно новых мотивационных установок работников, исключительно важная роль принадлежит совершенствованию систем заработной платы, большинство из которых предусматривает премирование персонала за достижение определенных количественных и качественных результатов дияльности.
Практика хозяйствования свидетельствует, что насущной необходимостью теоретико-методического характера является разработка общих требований к построению премиальных положений, на основе которых должны разрабатываться заводские системы материального стимулювання.
Напомним, что одно из основных правил современного менеджмента утверждает: «Делается только то и только так, как вознаграждается. Работники всех уровней - от руководителя до вахтера - работают согласно действующей системой вознаграждений. Серьезным препятствием для достижения высоких результатов является великовата несоответствие между поведением, которой требуют, и поведением, которое вознаграждают ».
За критерий эффективности любой системы премирования следует принимать реальную заинтересованность работников в достижении как можно лучших индивидуальных и коллективных результатов труда, в возможно более полном использовании своего творческого потенциала. Отображением реальной заинтересованности, то есть ее выявлением, практической реализацией, становится достижение стратегических и тактических целей членами коллектива и предприятием в целом: получение желаемых индивидуальных результатов и соответствующего вознаграждения за результаты, максимизация прибыли, расширения рынков сбыта, повышения конкурентоспособности продукции тощо.
Обязательными составляющими любой премиальной системы должны быть:
показатели и условия премирования;
определения размеров премий и источников их выплаты;
перечень категорий персонала, подлежащих премированию;
определение периодичности премирования и порядка выплаты премий.
Обеспечить приемлемый влияние на поведение персонала через материальное стимулирование можно соблюдением определенных требований к разработке системы премирования.
Первое требование. В премиальной системе, должно обязательно включать как показатели, так и условия премирования, принципиально важным является распределение «нагрузки» между ними.
Общие основы использования мотивационного потенциала условий и показателей премирования являются. Беря в целом, условия - это те показатели, достижение которых является только основанием для выплаты премии. Размер же премии должен зависеть от показателей премирования, т.е. от их уровня, динамики тощо.
Условия и показатели премирования целесообразно делить на основные и дополнительные. Основными считаются показатели и условия, достижение которых имеет решающее значение для решения проблем, стоящих перед коллективом или отдельным работником. Дополнительные показатели и условия премирования должны стимулировать другие, менее значимые, аспекты трудовой дияльности.
В случае невыполнения основных условий премирования премию, как правило, не платят, а в случае невыполнения дополнительных - платят в меньших размерах (в пределах до 50%). За перевыполнение как основных, так и дополнительных показателей размер премии надо збильшувати.
Второе требование. Необходимо чрезвычайно ответственно и взвешенно подойти к выбору конкретных показателей и условий премирования. Главное требование состоит в том, чтобы показатели и условия премирования, во-первых, отвечали задачам, стоящим перед коллективом и конкретным исполнителем, а во-вторых, реально зависели от трудовых усилий определенного коллектива или определенного працивника.
Наличие конкретных «узких мест» на производстве заставляет направить усилия отдельных исполнителей, всего коллектива на улучшение определенной сферы производственной деятельности. При этом важно обеспечить «диверсификацию» показателей и условий премирования, «привязку» их к задачам подразделений и функциональных обязанностей виконавцив.
Предположим, что «узким местом» является выполнение договорных обязательств по поставке продукции. Для работников высшего и среднего руководящего звена - директора предприятия, его заместителя по производству, начальников сборочных цехов, руководителей ведущих служб заводоуправления (экономического отдела, отдела маркетинга, финансового, технологического), на которых прежде возлагается ответственность за выполнение договорных обязательств, показателем ( условием) премирования может быть выполнение обязательств по поставкам продукции согласно заключенным договорам в целом по пидприемству.
Но для улучшения общего состояния дел по выполнению поставок этого еще не достаточно. Надо увеличить заинтересованность в выполнении планов поставок также рабочих и служащих цехов. Система премирования этих категорий персонала должна включать следующие показатели и условия премирования, как выпуск продукции в установленной номенклатуре, выполнение плана-графика сдачи изделий на склад, ритмичность производства, т.е. показатели, достижение которых напрямую зависят от трудовых усилий рабочих и службовцив.
Следует подчеркнуть, что условия хозяйствования, присущие рыночной экономике, требуют существенных изменений показателей премирования, качественного их разнообразия против тех, которые использовались в прошлом. Как пример рассмотрим порядок определения показателей премирования руководителей и главных специалистов предприятий, который может быть использован для построения современных систем премиювання.
Учитывая то, что позиции предприятия на рынке, его возможности развиваться в экономическом и социальном плане значительной мере зависят от того, насколько успешно руководители и главные специалисты решают вопросы развития производства и улучшения финансового состояния предприятия, показатели оценки работы и премирования этих категорий персонала целесообразно свести к двум группам:
1. Показатели оценки эффективности производственно-хозяйственной дияльности.
2. Показатели оценки эффективности коммерческо-финансовой дияльности.
Из показателей первой группы выделим следующие:
показатель прибыли (балансовая и чистая прибыль в целом по предприятию и в расчете на одного работника или акционера)
прирост объемов производства товарной и реализованной продукции в текущем периоде по сравнению предыдущих периодов работы предприятия;
доля продукции предприятия в общем объеме рынка однотипной продукции (деловая активность предприятия).
К показателям второй группе следует отнести прежде такие:
показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (коэффициент абсолютной ликвидности, общий коэффициент покрытия, показатель общей платежеспособности, коэффициент финансовой независимости, соотношение между заемными и собственными средствами предприятия)
показатели конкурентоспособности продукции предприятия (доля экспортной и сертифицированной продукции в общем объеме производства, соотношение цен на однотипную продукцию предприятия и конкурентов);
показатели эффективности использования акционерного капитала предприятия (доходность одной акции предприятия, соотношение между рыночной и номинальной ценой акции предприятия).
Третье требование. Важно, чтобы количество показателей и условий премирования была ограниченной. Исследования по инженерной психологии доказали, что оптимальное количество логических условий для деятельности человека не должна превышать четырех. В случае увеличения их количества резко возрастает время, необходимое для принятия решений, и увеличивается вероятность ошибок. Это имеет принципиальное значение для выбора показателей и условий премирования. Так, из-за большого их количества теряется наглядность связи системы премирования с основными задачами производства и основными результатами деятельности коллектива (работника). К тому же возрастает вероятность их невыполнения, что становится фактором демотивации.
Поэтому, оптимальным будет количество показателей и условий премирования на уровне 2-3, максимально допустимой - 4.
Четвертое требование. Принципиально важно, чтобы показатели и условия премирования, которые закладываются в премиальную систему, не противоречили друг другу, то есть, чтобы мотивационное воздействие одних не вызывал ухудшение других. Если же противоречий между двумя показателями не избежать, то должны быть предусмотрены определенные условия, позволяющие согласования разнонаправленных интересов. Так, если нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то согласовать это противоречие можно, предусмотрев соответствующие условия выплаты премии.
Например, премия за перевыполнение норм выработки уплачивается при условии качественного выполнения работ. Другой вариант - премия за сдачу продукции с первого представления выплачивается в случае выполнения работником производственного задания по установленной номенклатуре. Возможны и другие варианты ранжирования, согласование условий и показателей премиювання.
Пятое требование. Для того чтобы показатели и условия премирования производили стимулирующее влияние на поведение персонала подразделения (отдельных исполнителей) и отвечали задачам их деятельности, необходимо определить базу, исходную величину и предусмотреть «технологию» определения фактического уровня показателей и условий, дающих основание для уплаты винагороди.Module . С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть:
а) направлены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого, приемлемого или допустимого) уровня, например, выполнения производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества, сохранение достигнутого уровня загрузки оборудования и т.д.;
б) направлены на дальнейшее улучшение результатов деятельности - рост (прирост) против предыдущего периода или соответствующего периода в прошлом году, превышение среднего за долгое время показателя на данном производстве, перевыполнение производственного задания и т.п.. Понятно, что не все показатели можно перевыполнить. Так, например, показатель премирования «выполнение договорных обязательств по поставкам продукции» предусматривает 100%-ное выполнение заключенных соглашений, но не более того, потому выполнить можно лишь столько сделок, сколько их заключено. Зато такие показатели, как рост производительности труда, повышение качества, снижение себестоимости, рост доходности предусматривают улучшение этих результатов деятельности в очень широких межах.
Шестое требование. Необходимо предусмотреть обоснования размера премии, т.е. обеспечить соответствие размера поощрения величине трудового вклада коллектива или работника. Для решения этой проблемы (и в этом заключается основная сложность) надо учесть множество факторов: значение конкретного показателя для выполнения производственных заданий, количество стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы роста или достижения определенного уровня показателя.
Исходя из принципа «такая же премия за такие же дополнительные усилия», можно сделать вывод, что в случае использования нескольких показателей премирования большая доля премии должно приходиться на показатель, улучшение или поддержание которого требует больших трудовых зусиль.
Сравнение трудовых усилий, необходимых для выполнения различных показателей, за которые начисляется премия, дело непростое, а потому поручать это надо высококвалифицированным специалистам предприятия. Hайприйнятнишим является метод экспертной оцинки.
Обосновывая размеры премии, следует иметь в виду, что система премирования не выполняет своего назначения, если премии слишком низкие (менее 10% тарифной ставки или должностного оклада).
«Технологию» определение размеров премии рассмотрим на конкретном примере. Предположим, нужно определить размеры премий служащим предприятия, для них основным показателям поощрения определены: выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам, повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции. Предыдущая экспертная оценка показала, что соотношение трудовых усилий, необходимых для достижения указанных показателей, составляет 0,5: 0,3: 0,2. Другие необходимые исходные данные и расчет размеров премии приведены в табл. 21.
На основании проведенного расчета с положением о премировании предлагается включить следующие размеры премий:
за выполнение на 100% плана поставки продукции по заключенным договорам - 15,0 процентов; 1% роста производительности труда - 1,8 процента, за 0,1 пункта снижения себестоимости продукции - 0,75 видсотка.
Седьмое требование. Для усиления мотивационного потенциала системы премирования следует учитывать «напряженность» показателей и условий, за достижение которых выплачивается винагорода.
Одним из вариантов решения этой проблемы является дополнительная дифференциация премии, начисленной за основные результаты деятельности, в зависимости от показателей, характеризующих напряженность, интенсивность трудового процесса. Так, например, премия рабочим (коллективам бригад), начисленной за выполнение производственных (нормированных) заданий, может дополнительно корректироваться (повышаться или понижаться) в зависимости от показателей, характеризующих уровень использования оборудования и сдача продукции с первого подання.
Второй вариант - начисленная работникам или коллективам бригад премия за выполнение производственных (нормированных) заданий дифференцируется в зависимости от выполнения норм выработки и качества продукции (объема брака в процентах ко всему объему выпуска продукции). Возможны и другие варианты дополнительной диференциации.
Восьмая требование. К списку работников, которым принадлежит премировать, следует включать только тех, которые могут непосредственно повлиять на поддержание уже достигнутых (высоких или хотя приемлемых) или дальнейшее улучшение исходных уровней показателей премирования. Иначе говоря, если работник не может изменить ситуацию в определенной сфере производственной деятельности на лучшее, поскольку это от него не зависит, то и премировать за такие показатели не имеет сенсу.
Девятая требование. При проектировании такой составляющей премиальной системы, как периодичность премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период.
Так, рабочих премируют за текущие результаты основной деятельности, как правило, ежемесячно. Именно такая периодичность способствует мотивации труда рабочих и возможна благодаря оперативном учете. Для служащих следует практиковать ежеквартальную периодичность премирования, поскольку показатели и условия поощрения могут быть объективно определены на основании квартальной отчетности. Однако непосредственно в цехах для этих категорий персонала может быть установлено и ежемесячная периодичность премирования, исходя из первоначальной оперативной отчетности этих производственных пидроздилив.
Время за слишком длительного производственного цикла, на сезонных работах, при выполнении трудоемких работ по аккордной оплатой труда возможны и длиннее периоды деятельности, по результатам которых насчитывается премия.
Сказанным не ограничиваются требования к разработке премиального положения мотивационного типа. В частности, подлежат обязательному учету еще и такие требования:
а) премию нельзя начислять за результаты обязательной деятельности работника, оплачивается в рамках постоянной (тарифной) части заработной платы
б) нельзя признать целесообразной выплату премии по мотивам, не связанным с работой (выход на пенсию, трудное материальное положение и т.п.);
в) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и слишком частое премирование превращается в стабильную форму выплат и перестает быть фактором-мотиватором.
Соблюдение всех этих требований будет способствовать увеличению мотивационного потенциала премиальных положений, формированию систем оплаты труда, обеспечивающих повышение трудовой активности персонала и направления ее на достижение как личных целей, так и целей организации в цилому.
Премиальное положение разрабатывает собственник или уполномоченный им орган, согласовывает его с профсоюзным комитетом и включает в коллективный договор как додаток.
Для приведения показателей, условий, исходных уровней премирования и размеров премии в соответствии с потребностями производства, условий работы следует ежегодно, одновременно с формированием (уточнением) плана экономического развития (бизнес-плана) на следующий год, просматривать действующее положение о премировании.
В условиях нестабильной работы предприятий в переходном периоде возникает потребность в оперативной изменению в течение года определенных параметров премиальной системы. Такую возможность следует предусматривать в коллективном договоре, изменения в который вносятся по совместному решению сторон.

<- 5.2. Организация премирования персонала Системы премирования рабочих классифицируют по признакам, рассмотренным в 5.1. В частности, ->