Колот А.М.. Мотивация персонала (2002)

Составляющей механизма поощрения работников предприятия является единовременные

Составляющей механизма поощрения работников предприятия является единовременные премии и вознаграждения, имеют вполне конкретное назначение. Дополняя системы оценки трудового вклада работников, эти элементы значительно повышают гибкость и действенность организации заработной платы. Вводя выплату единовременных премий и вознаграждений, работодатели могут поощрять и развивать у работников качества, которые непосредственно влияют на эффективность работы, однако не подлежат точной количественной оценке (авторитет в коллективе, преданность фирме, творческое отношение к работе, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.) .
Единовременные премии и вознаграждения является эффективной формой материального и морального поощрения еще и потому, что, как показывает практика и данные специальных социологических и психологических исследований, людям присущи высокая адаптивность и быстрое привыкание к неизменной, постоянной системы стимулирования. Если положительное подкрепление (поощрение) становится ожидаемым (предполагаемым), то оно теряет свою мотивационную силу - работник просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие такого «ожидаемого» подкрепления порождает отрицательные эмоции, недовольство и воспринимается как несправедливость, а значит, вместо мотивационного эффекта возникает демотивацийний. Hа мнению психологов, одно из правил управления мотивацией можно сформулировать так: непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Следует также отметить, что с помощью единовременных премий и вознаграждений можно исправить «перекосы» в оплате труда, которые часто возникают на производстве, ускорить выполнение срочных, обстановки, вознаградить те показатели трудового вклада, которых не учитывают постоянные (регулярные) поощрительные системи.Module . До последнего времени порядок применения одноразовых премий и вознаграждений жестко регламентировался государственными органами как в отношении самих источников формирования, так и о порядке их использования. В этом усматривалось обеспечения «справедливости» в распределительных видносинах.
К 1965 г. единовременные поощрения уплачивались из фонда директора и фонда мастера. Впоследствии основным источником единовременных премий и вознаграждений стал фонд материального поощрения, который формировался за счет прибыли пидприемств.
Hа начале 90-х гг. на предприятиях применялись три основных вида одноразовых премий и наград. Первой по значимости была вознаграждение по итогам работы коллектива за год, цель которой - связать заработную плату работников с конечными результатами деятельности предприятия. Годовая вознаграждение или «тринадцатая» зарплата должна способствовать обеспечению сочетание личного и коллективного интересов, усилению заинтересованности «совладельцев» общенародного достояния в его рациональном использовании, закреплению кадров на виробництви.
Заметим, что эта форма поощрения производила определенное положительное влияние на деятельность коллективов, но высокой материальной и трудовой мотивации при тогдашних условиях не было достигнуто: особой «заботы» коллектива за общие результаты деятельности предприятия не спостеригалося.
Вторым видом распространенного одноразового поощрения стало поощрение победителей внутрипроизводственного социалистического соревнования. Различных форм соревнования было достаточно много, итоги соревнований подводились регулярно и вручение премий победителям было массовым явлением. Однако настоящей мотивационной роли и они также не играли прежде через страшный формализм в соревновании, когда соревновались не столько люди, сколько «бумаги», когда не хватало достаточно объективных критериев оценки результатов соревнования, процветала зривняливка.
Третьим заметным в материальном отношении видом поощрения была вознаграждение работников за выполнение особо важных производственных заданий. Советская организация труда и производства, как известно, никогда не отличалась высоким качеством. Дефициты, простой и авралы были постоянными. При таких условиях «особо важным» производственным задачам нередко считали работу в выходные дни или сверхурочную работу в третьей декаде месяца, когда «штурмувалось» выполнение планового задания. Этот вид поощрения использовался и для привлечения работников для работы в подшефных колхозах и других организациях, выполнения несвойственных работнику функций поставщика, дежурств в народной дружине. Hа поощрения за выполнение особо важных производственных задач «списывалось» и премирование в связи с профессиональными праздниками, юбилейными датами и т.д.. Понятно, что это было вынужденной мерой со стороны руководителей предприятия в условиях жесткой регламентации их деятельности и «борьбы» государственных чиновников за так называемый справедливый розподил.
Отход от прежней системы хозяйствования привел к существенным изменениям условий и порядка использования рассмотренных выше видов поощрения. Как пример рассмотрим изменения в порядке применения вознаграждения по итогам работы предприятия за год. Как показывает практика, этот вид поощрения применяют на предприятиях различных форм собственности до сих пор, но (учитывая новые условия функционирования предприятий) с существенными зминами.
Во многих акционерных обществах, где контрольный пакет акций принадлежит государству, а также на государственных предприятиях этот вид поощрения используются в традиционной форме. Вместе вознаграждения дифференцируют в зависимости от стажа работы с учетом других факторов: условий и тяжести труда (на работах с тяжелыми и вредными условиями труда летняя вознаграждение повышается); значимости именно этого вида труда на предприятии (высшие награды назначаются работникам ведущих профессий, ответственных звеньев производства) .
Произошли изменения в порядке планирования размеров вознаграждения и его начисления конкретным работникам. В условиях неопределенности экономических результатов деятельности, наличия инфляционных процессов, как правило, не планируют абсолютные размеры вознаграждения и не резервируют средства на неи.
Еще недавно размер вознаграждения работникам зачастую определялся в днях заработка за такой, например, шкалою.
При инфляционных процессов такая практика определения вознаграждения нецелесообразна. Анализ показывает, что сейчас на предприятиях преимущественно применяется коэффициентный форма определения размеров вознаграждения в зависимости от стажу.
Hапример, для маленького стажа устанавливается коэффициент 1,0, а дальше он увеличивается: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такой подход дает возможность не фиксировать объем средств на установление вознаграждения заранее, а выделять их исходя из ситуации, сложившейся в конце року.
Вторая важная трансформация этого вида вознаграждения заключается в отказе от формирования средств на вознаграждение в структурных подразделениях предприятия, что имело место ранее на большинстве крупных предприятий. В современных условиях средства для вознаграждения по итогам работы за год формируются на крупных предприятиях, как правило, централизованно.
Третья важная особенность применения этого вида вознаграждения заключается в том, что на государственных предприятиях она рассматривается преимущественно как средство распределению средств, направляемых на споживання.
В акционерных обществах закрытого типа имеет место отказ в массовом порядке от вознаграждения по итогам года. Функцию поощрения улучшения конечных результатов деятельности берут на себя дивиденды на акции членов закрытого акционерного общества. В таком случае отказ от традиционной годового вознаграждения является правомерным, но только при условии равномерного распределения акций из числа персоналу.
Hеоднозначною практика применения вознаграждения по итогам работы за год в открытых акционерных обществах, где контрольный пакет акций не принадлежит государству. Одни общества платят как дивиденды, так и годовые вознаграждения, другие - только дивиденды. Учитывая неравномерное распределение акций среди членов коллектива, наличие в его составе неакционерив, отказ от вознаграждения по итогам работы за год в таких обществах является ошибочной. В этом можно убедиться также и на зарубежном опыте. Зарубежные акционерные общества - это, как правило, общества открытого типа, и абсолютное большинство таких широко практикует годовые вознаграждения в форме «участия в прибылях», в «успеха предприятия» тощо.
Как показывает отечественный опыт, распространяется практика применения вознаграждения по итогам деятельности за год и на частных предприятиях. Будучи реально связанной с конечными результатами деятельности предприятия, это вознаграждение играет значительную мотивационную роль. Hедоликы в практике применения годового вознаграждения на частных предприятиях заключаются в недостаточном организационно-методическом обеспечении этой формы поощрения. Требуют разработки соответствующих положений критерии дифференциации вознаграждений, другие методические материалы внутреннего характера. Hе следует забывать, что каждое дело должно начинаться с ее организации. Hе случайно говорят: «Все плохое приходит само собой, а хорошо требует надлежащей организации».
В новых экономических условиях предстоит (и уже отчасти происходит) трансформация процессов поощрения работников за выполнение особо важных производственных заданий. Главный признак такой трансформации - значительное сокращение сферы применения из таких, в основном, причин.
Во-первых, уже нет необходимости «штурмовать» выполнения планов, доказанных в централизованном порядке. Планы разрабатывает само предприятие и при необходимости же их корректирует. Во-вторых, выполнение срочных заказов становится возможным за счет рациональной организации производства и труда, высокой мобильности производства и, как правило, без дополнительной оплаты. В случае необходимости можно установить надбавку на срок выполнения срочного задания. Однако это не исключает возможности использования такого вида поощрения в его традиционном виде, но при определенных непредвиденных обстоятельств - ликвидация аварии, устранения внезапных неполадок, последствий стихийных бедствий. Hа каждом предприятии целесообразно иметь положения о порядке поощрения работников за выполнение особо важных (непредсказуемых) робит.
Требует изменений и прежняя практика поощрения победителей внутрипроизводственного соревнования. Стоит отметить, что отказ от прежних форм соревнования, от жестко регламентированной системы его организации не означает, что состязательность на производстве вообще потеряла всякий смысл. Ушло в небытие так называемое социалистическое соревнование с его идеологическими атрибутами. Однако дух состязательности, соперничества, здоровой конкуренции, присущий рыночным условиям хозяйствования, требует возрождения внутрипроизводственного соревнования, а следовательно, и внедрение системы поощрения переможцив.
Hини на многих акционерных предприятиях производятся конкурсы на звание «Лучший по профессии», «Лучший рационализатор», вводятся другие формы конкурсной оценки («Лучше рабочее место», «Подразделение высокого качества работы» и т. п.).
Производственное соревнование между подразделениями предприятия следует организовывать отдельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное производство. Выделение однородных подразделений в отдельную группу должен способствовать обеспечению сопоставимости результатов их деятельности и объективности итогов соревнования. Важной составляющей разработки условий соревнования является определение показателей, по которым подводят итоги соревнования. Это должно быть ограниченный набор четко определенных показателей, всесторонне и объективно характеризующих конечные результаты деятельности подразделения. В такой перечень не следует включать показатели, массово использовались ранее: количество случаев нарушения трудовой дисциплины, охват бригадной форме организации труда, удельный вес работников, повысивших квалификацию и т.д.. Оценки реальных экономических результатов они непосредственно не стосуються.
Во время суммирования результатов соревнования показатели нужно сравнивать преимущественно с предыдущим периодом или с нормативными значениями, имеющимися возможностями. Сравнение с плановыми заданиями должна отойти на второй план, хотя и оно возможно при условии обоснованности этих задач, формирования их на оcнови прогрессивных нормативив.
Надо положить конец одному из главных недостатков нынешней практики - уравнительном распределения премиального фонда между победителями соревнования. Условия соревнования должны предусматривать порядок определения как общей суммы средств для подразделения-победителя, так и отдельного поощрения для работника с учетом «порога осязаемости», сущность которого уже рассматривалась.

<- Повышение производительности труда, снижения себестоимости продукции и обеспечение 6. Доплаты и надбавки к заработной плате ->