Вилфрид Трилленберг. Проектный менеджмент (2001)

1. 6. 1. Технические пидходи Решение проблем в рамках проекта осуществляют, как правило,

1. 6. 1. Технические пидходи
Решение проблем в рамках проекта осуществляют, как правило, обычно в комбинировании трех подходов:
- Инженерно-технический или технологический;
- Математический;
- Управлинський.
Достижение цели проекта зависит от умения руководства проекта согласовывать эти подходы к проектной деятельности эффективно их сполучаючи.
Во инженерно-техническим подходом понимают решения, в первую очередь, технических проблем. Металлическая конструкция Эйфелевой башни или сложных железнодорожных мостов в горах могут быть предметом создание проекта для решения этих технических проблем.
Сейчас необходимо все конкретнее разрабатывать компьютерные программы для нужд фирм, меняются. Среди многочисленных проектов нужно выбирать самый эффективный. Решение проблемы через проект
предусматривает разработку различных вариантов для подготовки и принятия решения ответственным менеджером. Многие современные проектов потребують
применения сложных математических методив.
Управленческий подход включает руководство проекта от постановки задачи для решения через конкретный результат с учетом определенных условий или заданных ограничений. Для примера: вид осуществления проекта (координация отдельных действий, применения специфических приемов и методов), распределение различных действий в проектном периоде (календарный график работы специалистов из разных областей знаний, согласования последовательности различных действий и отчетности), контроль над расходами (сокращение, эффективность, расходы в рамках бюджета).
В подготовительном этапе в проект нужно обратить особое внимание на правильное определение задач проекта и цели (ожидаемого результата) проекта. Их определение на примерах показывает схема 4.


1. 6. 2. Организационные пидходи
В зависимости от определения цели проекта, запаса времени для решения задачи и цели (ожидаемого результата) проекта можно выбирать организационный тип для реализации проекта (т.е. тип организации проектного менеджмента). Существуют два классических типа проектной организации:
- Линейный тип (тип А - схема 5)
- Матричный тип (тип Б)
Чтобы избежать ошибок двух типов проектного менеджмента, используют две промежуточные типы:
- Функционально-влиятельный тип (В)
- Тип периодического перехода (Г)

Линейный тип характерен для крупных проектов с быстрым темпом осуществления. Проектная группа работает исключительно для выполнения проектных завдань.


Схема 5
Линейный тип (тип А) - чистый проектный менеджмент
К достоинствам этого типа относятся: четко распределена ответственность, компетентность руководителя (проектного менеджера), хорошие возможности контроля проектного прогресса руководителем и членами группы, высокая мотивация, быстрое принятие решений, дух коллектива. Ошибками можно считать: затруднен отбор сотрудников для проектной группы, работа только с задачами данного проекта, поскольку после выполнения проекта трудно вернуться на прежнее рабочее мисце.
Линейный тип проектного менеджмента используют как самостоятельную проектную группу с подчинением главному менеджеру фирмы (схема 6). В США применяют схему линейного подчинения проектной группы главному менеджеру фирмы в самолетостроении и в некоторых отраслях строительства. 9

9 Jack R / Meredith / Samuel J. Mantel, Jr. Project Management: A Managerial Approach, 2 nd edition. New York 1989, p. 19.
В матричном типе организации члены проектной группы имеют двойное подчинение - через линейного менеджера и через проектного менеджера. Автономные или полностью самостоятельные проектные группы не створюються.

Преимущество этого типа заключается в том, что члены проектной группы могут эффективно работать как на обычном рабочем месте, так и над выполнением проектного задания. Такому сотруднику (и руководителю проекта) не стоит искать себе новое рабочее место после завершения проекта. К недостаткам можно отнести то, что сложно быстро находить решения, постоянно нужно согласовывать деятельность сотрудников, возможность возникновения конфликтов в различных интересах между линейными и проектными менеджерами, достаточно большой объем административной деятельности, большая нагрузка всех участников проекту.

Функционально влиятельный тип проектного менеджмента применяют для решения небольших проектов, не требующие особого темпа реализации проектных задач. Место проектного менеджера находиться вне линейной структурой фирмы. Хотя все решения принимают линейные менеджеры, проектный менеджер может воспользоваться своей приближенностью к генеральному менеджеру. Проектный менеджер должен подготовить принятия решений и является консультантом без права принятия решений. Автономные или самостоятельные проектные группы не створюються.
Преимущество этого типа в том, что члены проектной группы не теряют контакт с обычной деятельности. Этот факт может значительно повысить мотивацию к проектной работы. К недостаткам можно отнести то, что сложно найти оптимальное решение, многое зависит от личности менеджера проекта фирмы. Часто руководитель проектной группы не имеет права давать членам группы указания по выполнению любых задач. Он должен управлять согласовано с линейным менеджером путем убеждения. Схема 8 показывает возможный вариант функционально влиятельного типа (типа В) проектного менеджменту.
Чтобы избежать недостатков типов А, Б и В проектного менеджмента применяют схему временного перехода с обычного рабочего режима в режим проектной деятельности - тип периодического перехода (Г) (Time-Sharing). Периодический заменяет специалисту участие в выполнении общих задач на выполнение проектных задач. По определенной календарном схеме специалист работает условленном количество дней обычно и договоренностей количество дней "проектно". Зависимости от объема проектной задачи этот режим периодически повторюеться.
Преимущество этого типа заключается в том, что специалист всегда только одного начальника - линейного или проектного менеджера. Через этот тип менеджмента фирма может эффективно использовать собственные ресурсы персонала и оборудования.

<- В Германии определяют общую характеристику проектного менеджмента на основе DIN 69901 В зависимости от того, как подходить к проектному менеджменту, т.е. в широком или узком ->