В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Структура управления отражает форму, то есть строение, устройство субъекта управления,

Структура управления отражает форму, то есть строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (упорядоченность, подчиненность отдельных элементов управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в рамках данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и видповидальности.

Организационная структура предприятия - это органическое единство организационной структуры управления и структуры производства; вне этого единства она немыслима. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. Зависимости от двух основных типов условий предпринимательской деятельности предприятия (стабильных и переменных) эффективными могут быть традиционные или рыночные организационные структури.

Традиционные структуры подразделяются на линейные, функциональные и смешанные. Рыночные структуры возникают с развитием рыночных отношений при повышении нестабильности условий функционирования фирм, компаний, отраслей и их стремлении приспособиться к новым умов.

Вид организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Например, большую роль играет размер фирмы и размер бизнеса. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких областях. Часть организаций работает непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения, часть, напротив, имеет дело в основном с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, другие - почти во всех странах мира. Организационная структура должна максимально соответствовать целям и задачам предпринимательства. Наилучшая структура позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, достигать поставленных целей с наибольшей отдачей. Кроме того, структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии.

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах.

Для определения качества организационных структур любого типа наиболее важные следующие их характеристики:

системный подход;

оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах;

четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей структуры;

максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственных исполнителей;

создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спрос на выпускаемую продукцию;

предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае потому подразделения, располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

широкое применение коллективных форм организации управления;

приспособления отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к ​​внешнему середовища.

Все многообразие организационных структур современных фирм можно свести к различных модификаций линейных, функциональных и змишаних.

Простая организационная структура характерна для небольших фирм, занимающихся мелким бизнесом. Такая организация может эффективно работать, пока не достигнет определенного критического размера, после превышения которого эффективность управления заметно снижается. Этот критический размер зависит, главным образом, от природы бизнеса. Например, брокер может вести бизнес со значительным оборотом, тогда как другой бизнес с тем же оборотом требуют изменения организационной структури.

Функциональная структура основывается на решении функциональных задач, таких как производство, финансы и учет, маркетинг и кадры. Такой тип структуры доказал свою эффективность в многонациональных компаниях. Сначала функциональная структура была присуща маленьким компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас же и многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональному управленческим областям. Как и любая другая, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Она позволяет контролювати

деятельность на более высоких уровнях, дает четкое определение ролей и задач, однако не подходит при широкой диверсификации производства. Примером функциональной структуры может быть организационная структура авиакомпании SAS (рис. 1.1). Недостатки данной структуры минимизируются путем улучшения координации деятельности функциональных отделов, а также создание подструктуры, ориентированной на ринок.
Дивизиональная структура возникает на основе функциональной, но при этом решает проблемы диверсификации производства. В ее рамках каждое подразделение может сконцентрироваться на проблемах и возможностях конкретного деловой среды. При построении дивизиональной структуры возникает вопрос, на основе какого принципа будет проводиться разделение управленческих объектов структуры. Если компания не может выбрать, положить в основу продуктовый или региональный принцип, то может возникнуть смешанный тип организационной структури.

Преимуществом дивизиональной структуры является возможность отслеживать деятельность каждого структурного подразделения как отдельного направления. Однако у нее есть и недостатки, так как процесс контроля значительно ускладнюеться.

Структура холдинговой компании. Холдинговая компания, по сути, является инвестиционной. Она может состоять из акционерных обществ разных видов деятельности, по которым корпоративный центр осуществляет детализированный контроль, хотя, будучи частью родительской компании, каждое акционерное общество работает самостоятельно и даже может сохранять свое собственное имя. Пример структуры холдинговой компании приведен ниже (рис. 1.3).
Преимуществом холдинговой компании можно считать то, что она предоставляет значительную свободу действий или независимость своим структурным составляющим. Компании, составляющие холдинг, работают и развивают свой потенциал эффективнее, если они имеют большую самостоятельность, особенно в условиях быстро меняющейся окружающей среде. Структурные подразделения - дочерние компании могут быть в полном или частичном владении родительской компании. Они также выигрывают за счет членства в группе. Негативными сторонами данной структуры является повышенный риск стратегического несоответствия и дублирования структурных одиниць.

Матричная структура представляет собой комбинацию различных типов организационных структур (рис. 1.4). Обычно она имеет форму продуктовой и региональной или функциональной и дивизиональной структур, работающих разом.

Чисто функциональные или дивизиональные структуры не могут применяться, так как в основе построения структуры управления лежит несколько факторов. Например, если компания расширяет свою деятельность к многонациональному уровня и разрабатывает новые производственные линии, то для координации развития производства и распределения продукции на мировом уровне ей могут потребоваться подразделения, построенные по продуктовому принципом.
Рис. 1.4. Общий вид матричной структури

Матричная структура характерна не только для крупных, сложных организаций, которая используется также для собственных нужд предприятий и особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные послуги.

Преимуществами этой структуры является высокое качество принятия решений в случае конфликтов интересов между подразделениями, замена бюрократии прямыми контактами, увеличение мотивации к деятельности, повышение квалификации менеджеров путем их привлечения к процессу принятия решений по многим вопросам. Недостатки проявляются в увеличении времени принятия решения, неясности и размытости задач и ответственности, высоком уровне конфликтности и неясности при выборе приоритетив.

Матричная организация обычно создается для решения масштабных и сложных задач по интеграции различных видов деятельности в компании за счет большего числа коммуникационных каналов и центров принятия решений. Важной частью матричной структуры является использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Примером такой организации может служить фирма IBM.

Промежуточные структуры и структурные вариации. На практике очень небольшое количество организаций имеет чистый структурный тип из названных выше. Организационная структура компании должна максимально соответствовать внешних и внутренних факторов, поэтому существует целый спектр управленческих структур между этими чистыми структурными типами. Организационные структуры время от времени меняются, чтобы соответствовать новым или изменившимся обстоятельствам окружающей среды. Например, компания может перейти от функциональной к дивизиональной структуре путем серии мелких структурных змин.

Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение цен на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими и средними компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций, к которым относятся едхо-кратическая, многомерная и ориентированная на ринок.

Для эдхократической организации характерна структура концентрической формы, в которой есть точка отсчета. Такая структура наиболее пригодна в консультативно-нововведенческой, компьютерно-электронной, исследовательской и опытно-конструкторской областях.

На основе матричной модели можно построить многомерную организацию, добавив третье измерение. Тогда в организационную структуру включаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, отношения членов которой с руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений со сторонними клиентами. Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады компании "Volvo".

Организация, ориентированная на рынок, является гибкой, адаптивной и инновативность. В ней усиливается группирование работ по рынкам, больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю, продукт может часто меняться, ускоряются потоки информации. Таким образом, структура компании приобретает все более сетевой характер.

Виртуальная структура представляет собой существующую в компьютерных сетях связь между отдельными людьми, которые могут выполнять работу индивидуально, однако остаются связанными друг с другом и основными корпоративными ресурсами (базой данных, советами специалистов), с коллегами, поставщиками и клиентами через телекоммуникационную и компьютерную инфраструктуру.

Основная форма организационной структуры в многонациональной компании представляет собой связь главной организационной структуры "дома" с зарубежным филиалом, который управляется посредством прямого контакта генерального управляющего отделения с исполнительным директором родительской компании. Перечислим формы структур многонациональных компаний: филиал, дочерняя компания, отделения за рубежом, транснациональная компания.

Например, компания "Nestle", которая была образована в Швейцарии, почувствовав необходимость выхода на международный рынок, интернационализировать свою деятельность путем создания зарубежных отделений по всему миру. Организационная структура этой компании (рис. 1.5) базируется на географическом принципе, предусматривающий ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главное руководство удерживает в своих руках планирование и контроль. Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационномплане. Такая организация эффективна для "Nestle" и других компаний с подобными продуктовыми линиями и рынками конечных споживачив.

<- В связи с изменением социально-экономической среды кардинально меняются роль и образ В последние годы в литературе по менеджменту значительно увеличилось количество ->