В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии Искусство управления и его

Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии

Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров японского бизнеса - Коносукэ Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: "Современные предпринимательские организации выполняют важную роль - поддержание общественной жизни. Питание, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди чувствуют удовольствие и получают. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт . Человек, посвятивший себя управление, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование "[12].

Вспомним, что современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи. Смятение первых послевоенных лет поставило перед руководителями Японии задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний.

Проведена американской оккупационной администрацией чистка ведущих предпринимателей военных лет создала атмосферу, в которой те, кто столкнулся с задачей восстановления, познакомились и взяли (в ряде случаев неосознанно) идеологию управления и практические методы американского бизнеса. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постепенно постигать социальную ответственность и последствия своей дияльности.

Совершенно новые обстоятельства и условия, вызванные оккупацией, создали беспрецедентную ситуацию. Доля предпринимателей военной поры оставила страну без опытных специалистов высшего управленческого звена в ведущих отраслях промышленности. В условиях хаоса задача восстановления японской индустрии легла на плечи молодых администраторив.

Они выполняли свои задачи сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. В послевоенной Японии появились предприниматели с новыми идеями, духом открытости новому и желанием использовать предоставляемые возможности. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом создать новый японский путь розвитку.

Быстрое восстановление и развитие послевоенной Японии принесли новые проблемы - необходимость переоценки и пересмотра практики предыдущих лет, активных поисков новой управленческой концепции. Идеи К. Мацусита и других ведущих специалистов оказались не только реакцией на существующее положение, но и серьезным вкладом в создание новой стратегии управлиння.

Творческий поиск завершился созданием специфической "японской" системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, однако непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой думки.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, которых не было в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия ришень.

Вопрос о том, какие черты окажутся достаточно устойчивыми для того, чтобы на них можно было опереться в условиях изменения общественной психологии и этических ценностей, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности являются порождением прошлых эпох и по ходу развития исчезнут. Современное развитие методов управления характеризуется возрастанием свободы выбора концепций, созданием оптимальных систем, но при этом не должны прибегать к забвению исконно японские методы управлиння.

Основанием для создания новых теорий и принципов управления стали общие философские взгляды. В связи с этим возникают вопросы, философские взгляды предписывают соблюдать подобных систем управления с их специфическими чертами и как эти взгляды развивались [12, 17, 26].

Важно, чтобы специфические черты, присущие современных систем управления, не смешивались с чертами старых систем и тем более с пережитками феодальной эпохи. Их следует расценивать как результат энергичных усилий, направленных на применение некоторых элементов старых концепций к решению совершенно новых проблем.

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволяет подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Стержнем новой концепции стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. Как отмечает К. Мацусита, "каждая компания, независимо от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели "[12].

В то время реорганизации существующих учреждений и установок нужно было дополнить пересмотром традиционных представлений и переоценкой цинностей.

Оккупационные власти выразили по поводу демократизации лишь самые общие положения. Ни их командование, ни американские приказы не давали четких предписаний. Ситуация определялась двумя факторами: во-первых, решение проблемы должно было осуществиться в достаточно сложных условиях, во-вторых, оно должно стать делом самих японцив.

Вряд ли эти трудности могли быть преодолены без обращения к потенциалу, скрытого в культурных традициях. Требование отойти от традиционных представлений вызвало радикальное переосмысление заключенного в них потенциалу.

Японская экономика развивалась не в соответствии с международными тенденциями. Кризис продолжался до 1950 г., когда изменились отношения между США и Советским Союзом и начало войны в Корее принесли Японии экономический подъем. За ним последовал, однако, период спада и экономической нестабильности.

В 1964 г. в Японии была опубликована декларация "Теория управления в новых условиях", в которой подчеркивались независимость и самостоятельность предпринимателей, законность стремления к прибыли и его соответствие назначению менеджера. Этот документ призвал также к новой "философии" управления. В нем было указано, что слияние традиционных ценностей с современной технологией внес большой вклад в быстрое экономическое развитие Японии. Однако в условиях быстро меняющейся обстановки была поставлена ​​под сомнение эффективность ряда традиционных мероприятий, включая традиционный взгляд на организацию компании. Новая "философия" управления, по мнению авторов декларации, должна включать функциональную направленность, гибкость и профессионализм. Но в заявлении признавалась также возможность эффективного использования и традиционных методов. В нем подчеркнуто, что система поощрения, основанная на выслуге лет, показала свою эффективность в условиях, когда награждения обычно производится с приспособляемость и творческий подход. Не следует отказываться от системы пожизненного найма, поскольку преданность компании и идентификация интересов работника с его интересами дают больший выигрыш, чем возмещение убытков, связанных с такой системой. Составители документа призвали японских управляющих использовать и совершенствовать положительные моменты японской управленческой системи.

В 1965 г. была организована комиссия по изучению актуальных проблем теории управления, которая собрала воедино взгляды менеджеров. Она выработала обобщенный взгляд, среди всего прочего свидетельствовал об изменениях в понятии прибыли как цели дияльности.

Нефтяной кризис 1973 г. резко изменил обстановку, прекратив процесс быстрого роста, и это вызвало новое беспокойство у бизнесменов. В 1980 г. было опубликовано еще одно заявление "Управление для восьмидесятых", в котором говорится: "Успех японских компаний в преодолении кризиса может быть объяснен постоянными усилиями в области энергосбережения. Энергичные усилия на технологическом уровне были основным фактором преодоления этой ситуации. Однако накануне 80 -х годов часть японских компаний переместила акцент с адаптивной стратегии на технологическом уровне к оптимизации общекорпорационной политики "[15]. Дискуссия о "философии" управления не прекращалась и в 80-х годах. В последние годы осуществляется поворот к обсуждению стратегических направлений менеджменту.

Японская система управления трудовыми ресурсами

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и ин

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией укрепляет мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирми.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании - это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется данным ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно это. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой и практически означает организацию (фирму), где они працюють.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Они продолжают работать, даже если немного нездоровы. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других краинах.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за убеждения в том, что их обязанность - работать, когда компания в этом нуждается. Кроме того, они считают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой феномен наблюдается даже в тех фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого ототожнення.

Пожизненный найм и система трудового стажу

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До Второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже не очень хорошо выполняя свои обязанности, можно было продвигаться по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем керивництви.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, который обнаружил большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом (например, для младшего администратора это обычно 30 лет, для старшего - 35 лет и т. д.).

Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в их социальном климати.

Следует подчеркнуть, что пожизненный наем и система трудового стажа порождены не японский специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие работники, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата выше. Для того чтобы удержать квалифицированных работников, обученных компанией, были приняты системы пожизненного найма и оплаты соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких затрат труда. Но впоследствии трудовые затраты стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых работников. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился - и снизились расходы по оплате праци.

Для того, чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых работников должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый многие выпускники средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, так как это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редкие переходы работников из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

Формы спилкування

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп ("кружков качества" и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по этике бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: "Будем работать напряженно!".

После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорят, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить любую работу. Основная цель деловых встреч заключается в передаче приказов начальником цеха рабочим. Кроме того, корпорация с помощью таких контактов стремится стать более сплоченной и ефективною.

В другой вид контактов привлекаются малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы (такие, как "кружки качества" или группы нулевых дефектов) чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда. Они играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией посредством тесного спилкування.

Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год - групповые туристические поездки , причем все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивают компании.










































<- В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция "производственной Социально-психологическая основа мотивации по-японськи Мотивационная система ->