В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям,

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них соответствующие положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому, причем малые, казалось бы незначительные, действия нередко ведут к перестройке всей поведенческой психологии человека, выработке "образцовых" навыков трудовых дий.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать в фирмах систему "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, ее бездефектность, снижения производственного травматизма и т. д.

Большинство японских работников, искусно приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они являются настоящими хозяевами производства. Эту иллюзию помогает создать и поддерживать целый ряд факторов, в зону влияния которых работники попадают с первого дня своего пребывания в фирми.

1. Адаптация. Большинство новых рабочих и служащих - новоиспеченные выпускники учебных заведений - каждый апрель десятками и сотнями вливаются в персонал компании. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной данной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы
развить в них мощный корпоративный дух и чтобы они уже на этапе специального обучения сознательно участвовали в обсуждении проблем и задач подразделений, к которым прикриплени.

К тому же многие рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. Общий кров и стол - еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа у машинистов, электриков, судостроителей, металлургов и конторских служащих фирми.

2. Иерархические перестановки. Новички постепенно, но, по сути, непрерывно продвигаются от низкого до высокого статуса.
Эта практика имеет место как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных установах.

В первый год работы новички попадают под опеку "старших братьев", то есть работников, имеющих какой-то стаж. Их деятельность, а точнее, каждый их шаг находит отклик со стороны опекунов, которые, не жалея времени, помогают своим подопечным. А на следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются и на следующий год, и в течение всех последующих. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перемещения работников, результатом которых оказывается поднятия их на новый, более высокий социальный уровень. И хотя повышение эти не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста. Этот чисто психологический "посев" дает достаточно обильный "урожай".

С помощью подобного рода перестановки предприниматели создают многочисленный и достаточно надежный контингент контролеров и надзирателей, которые фактически управляют от имени капитала. В результате отпадает потребность в больших штатах мастеров. Их обязанности с рвением выполняют продвинулись по социальной "лестнице" рядовые працивники.

3. Постоянная ротация персонала. В японской фирме регулярно,
через каждые три-пять лет (в зависимости от традиций фирмы),
происходит переобучение персонала на новые специальности (конечно, в рамках основной профессиональной зоны), причем чем масштабнее компания, тем чаще происходит ротация.

В рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраста, стажа, специальности) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый рабочий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Кроме того (и это, возможно, самое главное), расширяется сфера взаимопомощи працивникив.

4. Межличностные коммуникации. Согласно итогам социальнопсихологических исследований, между размерами предприятия и
интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы, проявлением недовольства наблюдается прямо пропорциональная зависимость. Ее объясняют нехваткой общения работников. Если предприятие занимает большую площадь, да еще и с отдельными корпусами, работники лишаются возможности часто контактировать между собой. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии наметилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал находится под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция якиснише.

Японцы убедились в том, что небольшая по размеру предприятие лучше приспособлено и для внедрения нововведений. Это особенно важно в условиях, когда ставку все чаще стали делать на мелкосерийное производство. "Малое - прекрасно!" - Вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе сердцу рядового работника, оно ассоциируется у него с домивкою.

5. Этнопсихологических колорит фирмы. Японская фирма - это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместных -
ные прогулки, всякого рода вечера, а также способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т. п. За счет фирмы
часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение
причастности к фирме, и многие не могут жить за ее пределами. Не-которые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже идя в
отпуск. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область личного мира працивникив.

Следует заметить, что большинство социально-культурных мероприятий фирм окрашено в национальный колорит. Так, если речь идет о спортивном соревновании, то это в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (борьба), дзюдо, кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ. Широко практикуется в фирменных клубах обучения икебане (аранжировке цветов) и чайной церемонии. В результате у японцев обостряются национальные чувства, они проявляют уважение к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатствами национальной культури.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух фирмы не пидсилити.

Руководство японских компаний твердо уверено, что затраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируются той отдачей, которую можно получить от персонала, пропитанного корпоративным духом. Да и не только от персонала. Информация о внепроизводственной активности фирмы распространяется среди общественности, привлекает на работу в ней выпускников средних школ и университетив.

Корпоративный дух, проявляющийся в преданности идеалам работников фирмы, есть в Японии и целью, и средством управления. Коренится в психологии японских работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно ни было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях. Японский менеджмент не жалеет усилий для дальнейшего укрепления цього

духу.


Особенности японских менеджерив

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, которые называются во многих странах менеджерами. Ее представители функционируют практически во всех японских фирмах. Прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны. Понятие "менеджер" охватывает многочисленную когорту руководителей разного рангу.

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах XX в. В довоенном японском бизнесе функции менеджеров выполняли "распорядители" ("бантом"), которые представляли на предприятиях интересы собственников - хозяев заводов, фабрик, рудников и т. д. Их основной особенностью можно считать отсутствие какой бы то ни было самостоятельности. Не будет большой ошибкой утверждать, что "бантом" специально культивировали в себя поведенческие установки, целиком и полностью ориентированы на настройку до субъективных вкусов хозяина, тщательно глушили в себе даже робкие ростки инициативного подхода к проблемам фирми.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией стоит задача догнать признанных лидеров капиталистического мира, такие слепые исполнители указаний уже выглядели анахронизмом. Позиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились. Беспрецедентно вырос престиж принадлежности к менеджерской прослойки. Несравненно большие требования стали предъявляться к личных предпочтений менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за меры с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческого подхода к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.Module .
Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена ​​особенностями национального характера, в котором, как отмечалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые часто происходят при введении в группу людей со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы. Не случайно в менеджерских кругах встречаются так называемые кланы, в частности "гакубацу", т.е. выпускников какого-либо одного университету.

Университетские кланы в японском управленческом корпусе - довольно распространенное явление. Менеджеры ведущих японских компаний - это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного университета. Среди них есть и выпускники других учебных заведений, но они чувствуют себя чужинцями.

Солидарность клана начинает формироваться за пределами компании. Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, который, чтобы стать кадровым сотрудником компании, должен закончить не какой-нибудь, а конкретный университет.

Как только счастлив абитуриент поступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутым в атмосферу, где царят идеалы той компании, которая является предметом его мечты. С первых дней обучения новоиспеченный студент готовит себя для жизни в "отчей" организации. Именно для жизни, а не только для работы. Задолго до вступления на работу такой студент просачивается теми моральными ценностями, которые господствуют в "его" фирме. А там его встречают выпускники прошлых лет, которые берут молодых коллег под свое заступництво.

Господство в компании какого-то одного университетского клана время имеет негативные для научного управления производством последствия, поскольку может поставить под сомнение объективность подходов к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса. Сейчас многие фирмы стремятся открывать свои двери для выпускников разных университетив.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора сопряжен с немалыми трудностями. Психология группизма сильная и вряд ли сдаст позиции в обозримом будущем. Кроме того, она соответствует системе сеньоризма, которая, как уже говорилось, является стабильной базой должностного продвижения, в том числе и для менеджерив.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

а) высшая администрация;

б) средняя управленческое звено, которая включает заведующих
отделами, секциями, подсекции;

в) рядовые работники управлиння.

Соответствии с требованиями системы сеньоризма выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, то есть в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, 50 лет - до заведующего отделом и далее - к директора.

Такой порядок продвижения соответствует ценностных ориентаций японского общества и сохраняет за собой доминирующее положение. Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои. Противоречия между старшинству как основным критерием продвижения и способностями, знаниями претендующих на эту роль постепенно обостряется. Главное обвинение, выдвигаемое в адрес системы сеньоризма, заключается в том, что она не дает достаточного пространства молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. С такими обвинениями, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо ждут своего часа и продолжают скрупулезно выполнять свои обязанности.

Рассмотрим в качестве примера положения заведующих секциями, на которых лежит очень тяжелый груз управленческой роботи.

Средний эшелон управления в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, имеет исключительно широкую зону служебной компетенции, с которой высшая администрация вмешивается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, особенно заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Но речь идет не о механической интенсификации, которая, несомненно, только многократно усилила бы фрустрацию. Подразумевается дальнейшее решение инициативе заведующих секциями, ослабление давления на них, укрепления их самостоятельности, облегчение условий, способствующих более полной мобилизации их творческого потенциалу.

Чем независимый менеджер, чем большей свободой действий он, чем шире предоставленные ему возможности выбора альтернативных решений, тем меньше внимания он уделяет (с точки зрения теоретиков научной организации производства) негативных аспектов окружающей его среды, даже если эти аспекты превалируют. Такая точка зрения отражает черты особого стиля управления, который, по мнению многих специалистов, заслуживает право называться японським.

Стиль управлиння

К. Мацусита в своей предпринимательской деятельности выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. Главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями помещен им в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, К. Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контролю.

Еще в 30-х годах XX в., Когда в его фирме "Мацусита дэнки" насчитывалось примерно 1600 работников, он привлек внимание японских предпринимателей к "человеческому фактору". Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещает японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. На самом деле технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль К. Мацусита, так его оценивают сейчас все японские пидприемци.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры для поиска оптимума. В принципе, он считал эту проблему неразрешимой и энергично выступал против чрезмерного уклона в ту или иную сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в управлении фирмой на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954 гг.) Он отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960 гг.), К. Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), К. Мацусита вновь принялся укреплять централизованные початку.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет, в который кроме него вошли еще два члена.




































<- Социально-психологическая основа мотивации по-японськи Мотивационная система Пидприемництво Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты ->