В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Пидприемництво Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты

Пидприемництво

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что в японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь тяга к авторитарности. Эта черта, как считают эти исследователи, обусловлена ​​такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитания старших и т. д. Но мы считаем, что основной их особенностью является предприимчивость, понимаемая как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из трудных положень.

Все названные качества демонстрируют японские менеджеры, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Об этом красноречиво свидетельствуют разнообразные приемы, используемые ими для развития, например, неценовой конкуренции с продукцией тех стран, на рынки которых проникают японские фирмы. Ограничимся здесь упоминанием о том, что японские телевизоры и автомобили реализуются на американском рынке, по сути, по тем же ценам, что и соответствующая продукция местной индустрии, но пользуются гораздо большим успехом, не в последнюю очередь благодаря своему имиджу, обеспеченного как высоким качеством, умелой рекламой, так и точной ориентацией на выбранного потребителя, на его вкусы и материальные ресурсы, а также бесчисленными формами "ухаживания" за потребителем и до, и после осуществления покупки.

Конкурентная борьба на внутреннем японском рынке также дает огромное количество доказательств подобного рода. Но предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в "схватках" друг с другом или с зарубежными коллегами, но и в каждом конкретном их действия. Так, американские исследователи, которые наблюдали за рядом японских фирм, отмечают организованность, с которой была проведена перестройка их работы: "Мы были поражены драматическим характером изменений и скоростью, с которой они были осуществлены. Течение недели почти все 500 высших бизнесменов сменили работу, много переехали из Токио до Осаки и наоборот. Буря утихла, и работа продолжалась, как всегда "[15].

А вот пример, заимствованный из книги "Японский стиль управления" известного специалиста по теории управления профессора Ивате. Одной из текстильных компаний имели расширить масштабы производства. В связи с этим необходимо было обеспечить надежный сбыт товаров. В такой ситуации единственным выходом было заключение деловой сделки с известным оптовиком в г. Осака. Управляющий фабрики знал, что оптовик не захочет устанавливать деловые отношения с незнакомым бизнесменом, однако послал своего уполномоченного к оптовику с просьбой дать согласие на встречу. Оптовик отнесся к предложению холодно, обнаружил явную неподверженность подобной встречи. Но, соблюдая правила японского этикета, он уклонялся от прямого отказа. Уполномоченный, в свою очередь, уважая нормы отношений между старшим и младшим, дал понять, что очень благодарен за приверженность такого известного в Японии человека к совершенному предложением, и смиренно ушел. Однако он и не думал возвращаться назад ни с чем. Попросив разрешения у своего шефа, уполномоченный приступил к изнурительной осаде оптовика.

Первыми объектами своего влияния он выбрал служащих компании, отдавая предпочтение женщинам. Забегал к ним "иногда" на минутку поговорить или выпить чашку чая, делал комплименты, поздравлял с разным поводам. Так продолжалось около полугода. Уполномоченный не торопился, искал удобного случая. Управляющий оптовика вскоре заметил важного визитера и однажды вслух сказал: "Какой воспитанный молодой человек Мне кажется, я его где-то видел". С тех пор они начали встречаться довольно часто. И каждый раз управляющий не переставал восхищаться манерами своего симпатичного знайомого.

Время бежало, встречи учащались. Так прошло еще полгода. Между руководителем и уполномоченным текстильной фабрики завязались тесные взаимоотношения, которые вышли за рамки норм "старший - младший" и вступили в рамки "Амаэ" (стремление младшего к зависимости от старшего). В силу особенностей поведения в этих рамках старший ожидает от младшего уважения, в ответ же платит ему покровительством. В результате через год после начала "переговоров" между оптовиком и текстильной фабрикой было заключено соглашение, и планы расширения производства удалось успешно воплотить в життя.

Или другой пример. В Японии, как отмечалось, очень много мелких предприятий, выживание которых требует немалой прыти от их менеджеров. Так вот, неподалеку от одного частного университета располагался небольшой магазинчик спортивных товаров, хозяин которого еле сводил концы с концами. Товары не пользовались спросом, университетская спортивная база предпочла обращаться к услугам более удаленных торговых предприятий. Удивительно было то, что любой спортивный инвентарь, в котором нуждались университет и отдельные студенты, в достаточном количестве был в магазинчике. Но его владелец не умел устанавливать с покупателями надлежащих видносин.

Однажды один из продавцов этого магазина, выпускник полной средней школы, заехал в университет, походил по спортивной базе, поздоровался со своими знакомыми и уехал. Через некоторое время он нанес второй короткий визит. Потом стал частым, но ненабридливим гостем сотрудников факультета физического воспитания. Беседовал с ними, умеренно спорил по спортивным достижениям, но никогда не заводил разговоры о делах магазина. Так пролетело полгода. В конце этого срока сотрудники факультета стали считать молодого торговца своим коллегой. Преподаватели физического воспитания стали заказывать у него недорогой инвентарь, оплачивая покупку в кредит. Это им было очень удобно: продавец всегда был под рукой. Он требовал немедленного погашения платежей, ничего не записывал на глазах покупателей, "верил" им на слово.

Взаимоотношения продавца с сотрудниками факультета развивались, они вступили в фазу доверительности. И вот тогда захудалый магазинчик спортивных товаров превратился в настоящую торговую фирму. Ее председателем через десять лет после описываемых событий стал тот самый достаточно предприимчивый рядовой работник. Хозяин магазинчика, лишен этого крайне необходимого качества, оставил свой пост.

Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров проявляется в сфере стимулирования "человеческого фактора". Недаром, по словам председателя правления фирмы "Сони" Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит он слишком мало занимается своими работниками. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знает что к чему, желает работать и психологически захваченную работой. Добавим к этому следующий вывод группы американских исследователей: "Проблема производительности - это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой лояльности, преданности делу фирмы, проявляется благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а просто - человеческая связь между подчиненным и его начальником "[15].

В части установления неформальных отношений с подчиненными, рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не имеет границ. Наряду с довольно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы "Уай-Кай-Кей", выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно: президент может справиться с любой работой, которую он поручает персонала. В японских фирмах менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе. А в одном из английских филиалов известной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено штаны и, вооружившись тряпкой, усиленно "надраивал" в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением "большого шефа", но постепенно именно из-за такого его поведения прониклись к нему искренней повагою.

Налаживания неформальных отношений с работниками выполняет и более значительную функцию, чем стимулирования личного фактора производительности труда. Оно камуфлируют статусную дифференциацию между разными слоями японского общества, скрывает масштабы социального размежевания. Иными словами, предприимчивость в данном случае служит уже политическим целям, целям установления "классового мира", содержание работников в зоне влияния консервативного табору.

Подготовка менеджеров, оценка их способностей и личных якостей

Несмотря на то что за данным официальной статистики численность японской "армии" менеджеров приближается к трем миллионам, острота их нехватки не спадает. Формами подготовки менеджеров являются:

а) обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;

б) стажировку на курсах повышения квалификации;

в) совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми колективами.

Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакского, Нагойском, Киотскому, Нагасакском университетах, где изучают различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров. По оценке Японской ассоциации управления, в начале 80-х годов XX в. количество их доходило двухсот, причем часть находилась в ведении государства. Около 40 научно-методических центров по подготовке менеджеров организовано при крупных банках, торговых и промышленных фирмах.

В рамках этих заведений ежегодно реализуются тысячи учебных программ, в основе которых лежит единая педагогическая концепция. Суть ее - в формировании у учеников трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальних.

Технологические навыки связаны с освоением конкретной профессии. Они, естественно, превалируют у менеджеров низшего звена. По мере движения вверх по ступеням управленческой иерархии относительное значение этих навыков снижается. Их место занимают коммуникативные и концептуальни.

Первые имеют непосредственное отношение к "человеческому фактору": восприятие работников и их оценке, установление с ними всесторонних контактов, оказание на них целенаправленного воздействия. Такого рода навыки, считают теоретики японского менеджмента, важны для всех категорий менеджеров, однако наиболее интенсивно они используются менеджерами среднего ланки.

Концептуальные навыки - это искусство прогнозировать события, планировать деятельность больших групп людей, принимать ответственные решения, определять политику развития организации. Такие навыки должны быть присущи менеджерам среднего и особенно высшего звена. Все эти нюансы скрупулезно учитываются в программах любого учебного заведения, где готовят керуючих.

Так, в Академии управления указанная педагогическая концепция определяет даже организационную структуру. В академии есть три факультета, предназначенные для подготовки менеджеров низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеров низшего звена, или, как их называют, руководителей первой линии, обучают основам бухгалтерского учета, искусству работы с людьми, маркетинга, применение ЭВМ, основ теории управления. Для менеджеров среднего звена предназначены главным образом курсы по управлению персоналом, в которых большое место отводится изучению психологии и социологии. Высшее звено учащихся сосредоточивается на проблемах функционирования "человеческого фактора" в экономике страны, стратегических концепциях управления, анализе тенденций развития национальной економики.

Следует обратить внимание на тот факт, что общепрофессиональные курсы отраслевого плана (по строительству, транспорта, машиностроения и т. п.) в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители академии считают, что профессиональные знания должны приобретаться учащимися, прежде всего в системе высшего освити.

Проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в Японии, настолько многочисленны и разнохарактерных, требующие наряду со специальными знаниями необычной интуиции, сообразительности, умения рисковать и т. п. Об этом, в частности, свидетельствует исповедь одного из менеджеров: "У себя в фирме я должен правильно решать самые разнообразные и очень сложные проблемы, связанные с персоналом, производством, реализацией готовой продукции. Я не имею права на ошибку. Нет никого, кто помог бы мне или взял на себя вину в случае моего неправильного шага ".

На особо высоком уровне подготовка менеджеров, способных управлять людьми, деятельностью организаций разного размера, ведется в Школе государственного управления им. К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные исследователи окрестили поточным производством менеджеров XXI в. [17]. Школа расположена недалеко от Токио, в приморском городке Тигасаки. Ее создал К. Мацусита на собственный капитал и ассигнования своего концерна. В основу деятельности школы положена философия воспитания, принятая в фирме "Мацусита дэнки". Весь процесс обучения в школе сводится преимущественно к самостоятельной работе. Главными объектами изучения политика, прикладная экономика, идеология, "человеческий фактор".

С целью уточнения профессиональной ориентации слушателей, расширения их кругозора, идейного воспитания в школе проводятся беседы за круглым столом, на которые приглашают руководителей политических партий, президентов крупных фирм и банков, министров, известных журналистов, комментаторов телевидения, редакторов газет.

Слушателей обучают приемам работы с книгой, обращения с каталогами, статистическими справочниками и т.д. В учебном процессе активно используются телевизионные системы, проекторы, звукозапись и т. п.

Поскольку в основе обучения лежит чисто японская философия, то оно включает занятия по чайной церемонии, японским видов боевого искусства, главным образом кэндо (фехтование) и каратэ. Физическому воспитанию ежедневно отводится 90 минут. Кроме того, каждый слушатель занимается по индивидуальной программе. Лидер XXI в., По мнению руководства школы, то премьер-министр или глава корпорации, должен быть крепким, здоровым и витривалим.

В школу зачисляются молодые люди в возрасте до 25 лет. Обязательным условием для поступления является диплом о университетское образование. Все претенденты на поступление в школу проходят тщательный отбор, направленный на выявление их идеологических, деловых и психологических якостей.

Большое место в учебной программе школы занимает изучение английского языка. Менеджер XXI в., Считают организаторы обучения, должен обходиться без переводчика. Английский язык лидера будущего, утверждают они, не должна вызывать у слушателей иронии или любых насмешек. По мнению К. Мацусита, уровень владения английским языком у японских менеджеров должен быть таким, чтобы официальные лица и бизнесмены других стран хорошо понимали смысл их высказываний. Высокое мастерство владения иностранным языком нужно и для того, чтобы на стажировку в других странах слушатели школы не испытывали никаких трудностей в общении с людьми и во время работы в научных библиотеках.

Общенаучная подготовка - это только одна часть обучения в школе. Другую ее часть составляет цикл личностной тренировки, которая "вмонтирована" в распорядок дня школи.

У каждого слушателя есть свой кабинет, в котором предусмотрены все удобства для самостоятельной работы. В таких кабинетах рождаются менеджеры XXI в. Здесь они узнают премудрости управления и бизнеса. Вот выдержка из одной лекции по менеджменту: "Чтобы фирма процветала во всех областях, президент фирмы до того как занять свой пост, должен достаточно долго поработать администратором, знает организацией совместной деятельности персонала, организацией человеческих отношений. В этом случае он подберет нужных для фирмы работников и наилучшим образом побуждает их к эффективному труду "[7]. Слушатели школы неоспоримо усваивают тот факт, что лидеру будущих времен нужно прежде всего овладеть искусством обращения с людьми.

Такую цель ставят перед собой организаторы и курсов повышения квалификации менеджеров. Основу любой программы курсов составляют проблемы управления персоналом. Посмотрим, как реализуется такая программа в тренировочном центре "Канрися эссе гакко", который расположен у подножия Фудзи. Этот центр известен в Японии жесткой системой тренировки, за что получил в западных корреспондентов название "адской школы". Обратимся к материалам журнала "Ньюсуик", который опубликовал довольно интересный репортаж об этой школи.

Каждое утро 200 рекрутов (так называют слушателей школы) в полпятого по сигналу "подъем" начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления. Одетые в форму флота его императорского величества - белую куртку и темные штани.












































<- Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, Формы руководства не создаются специально для отдельных предприятий в различных ->