В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Формы руководства не создаются специально для отдельных предприятий в различных

Формы руководства не создаются специально для отдельных предприятий в различных отраслях экономики: они определяются общей исторической и социальной ситуацией соответствующего периода времени и ориентированы на действующие в государстве и обществе образцы керивництва.

Когда в Германии в 30-х годах XIX в. строились первые фабрики, методы руководства задавало абсолютистское государство со своим военным и административным аппаратом. Деятелям, которые стояли во главе рождаются промышленных предприятий, был присущ авторитарный стиль руководства, высший закон которого - "Не делать ничего, что не приказано!" Однако принцип приказа и послушания действует до тех пор, пока предприятием еще можно управлять в ремесленно-мастерском стиле. С ростом промышленности, дальнейшим развитием техники и связанным с этим разделением труда происходит все большее ослабление авторитарного стиля руководства, он все больше стареет и вступает в противоречие с требованиями действительности. Кроме того, принятие деловых решений в условиях усложнения экономических и технических связей требует помощи специалистов, а кто прибегает к услугам специалистов, то тем самым признает, что представления об образе начальника, согласно которому он должен знать больше своих подчиненных, больше не имеет прежней силы. Руководитель предприятия ожидает от специалиста, то в силу своих знаний приведет разумные доводы, которые он должен оценить и которые повлияют на его решение. "Ремесленное руководство" меняется менеджментом. На предприятии сегодня нужны не просто подчиненные, которые выполняют отданные им распоряжения и не делают ничего, что не предписано. В условиях рыночной экономики является потребность в работниках, умеющих творчески подходить к решению любых производственных проблем, то есть работник не должен слепо подчиняться своему начальнику и действовать строго "по указаниям сверху". В настоящее время он с полной ответственностью действует и принимает решения в рамках поставленных перед ним задач и переданных ему повноважень.

Как же управлять мыслящими людьми, которые занимают свое место в обществе как полноправные граждане, вышедшие из-под опеки? С середины 60-х годов в Академии управленческих кадров в г. Бад-Гарцбург под руководством Райнхарда Хена поэтапно была разработана модель управления, которая под названием "модель Гарцбург" широко применялась на немецких предприятиях [2]. Суть ее заключается в переносе ответственности на нижние уровни управления, а основная идея - в передаче права принятия предпринимательских решений лицам, наиболее компетентным в соответствующем вопросе; взаимодействие и равные права всех сотрудников. Такой стиль руководства учитывает изменившиеся экономические, технические и общественные реалии.

Обязанности сотрудников при работе с делегированием видповидальности

"Модель Гарцбург" предъявляет высокие требования и к рядовым сотрудникам, и руководителям всех уровней, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях.

По мнению авторов модели, самостоятельность действий в рамках поставленных перед работником задач и переданных ему полномочий является высшей заповедью работника. Как следствие этого - запрет обратного делегирования и делегирование ответственности другой особи.

Обратное делегирование означает, что работник частично или полностью переводит данные ему задания и вытекающую отсюда ответственность на своего начальника.

Причинами этого являются:


недостаток у сотрудника уверенности в своих силах. Он не верит в свою способность принять наиболее рациональное решение, боится нести за это ответственность, поэтому считает, что лучше "спрятаться за спиной начальника";

сотрудник считает, что риск, связанный с принятием им решения, слишком велика, поэтому он пытается подстраховать свои действия начальника.


При авторитарном руководстве обратное делегирование является легальным: если нельзя делать того, что не соответствует воле начальника, то само собой разумеется, что подчиненный в каждом отдельном случае хочет перестраховаться. Иначе обстоит дело при руководстве с делегированием ответственности: здесь обратное делегирование расценивается как тяжелое нарушение обязанностей сотрудника самостоятельно действовать и принимать решения. Это четко выражено в каждом описании рабочего места, где записано: "Следующие специальные задания должен самостоятельно выполнять данное должностное лицо", что означает: он и никто инший.

Авторы считают, что кроме вышеизложенного, это отличный способ проверить компетентность своего подчиненного: если служащий начинает слишком часто обращаться к своему начальнику за помощью, перекладывая при этом на него ответственность за решение тех или иных вопросов, можно сделать вывод о его несоответствии занимаемой посади.Module .
Однако, как считает Р. Хен, в частном случае обратное делегирование является лишь страхованием сотрудника от неприятной ситуации.

Часто сам начальник собственным поведением способствует попытке своего сотрудника к обратному делегирования ответственности. Это происходит по следующим причинам: как начальник он находит лишнее подтверждение своего профессионального превосходстве над сотрудником, если последний обращается к нему за помощью. Но даже те начальники, которые осознают, что обязанностью работника является самостоятельность действий в процессе принятия решений, попадают на прием, если их подчиненные при попытке избежать нежелательной ответственности действуют психологически очень тонко. В таком случае обязанность начальника - отклонить намерение обратного делегирования видповидальности.

Широко распространено мнение, что должностное лицо, которому делегированы определенные задачи с соответствующими полномочиями, имеет право передать часть этой задачи или все задачи вполне другому сотруднику. Это глубокое заблуждение. Если подчиненный передаст выполнение задания другому сотруднику, тем самым он вмешается в полномочия руководства фирмы о предоставлении права принятия решения, он изменит решения руководства, непозволительно. С юридической точки зрения здесь речь идет о вине за передачу полномочий. Если сотрудник (или начальник отдела) решит передать задание другому лицу, на его взгляд более подходящему, он должен предварительно уведомить об этом руководство фирмы и внести свои предложения по этому приводу.

Сотрудник обязан консультировать своего начальника. Это должно происходить в следующих случаях:

• когда решение, относящееся к сфере деятельности работника, превышает его полномочия;


начальнику нужно принять решение, касающееся сферы деятельности сотрудника;

начальник советуется с сотрудником, имеет по этому вопросу специальные знания и досвид.


При этом консультирование распространяется не только на сферу специальности, но и на вопросы, касающиеся организации и управлиння.

В рамках авторитарного руководства имел силу "железный" закон, согласно которому подчиненный не должен показывать своего профессионального превосходства над начальником, чтобы не подорвать его авторитет. Гизела Беме приводит такой пример: Гете, будучи министром герцога фон Ваймара и, следовательно, высокой административной особой, в разговоре с Экерман сказал по этому поводу следующее: "Начальник еще может допустить, чтобы ему помогали, но чтобы превосходили - никогда". Таким образом, в случае делегирования ответственности сотрудник выступает по отношению к своему начальнику - предпринимателю, принимающему решение, - в роли консультирующего предпринимателя. Как считает Р. Хен, разъяснение должностным лицам всех ступеней иерархической лестницы разницы между положениями предпринимателя, принимающего решения, и предпринимателя-консультанта, является задачей, значение которой недооценивается. Это очень важно для самооценки каждого сотрудника и в конечном итоге может серьезно отразиться на успехах пидприемства.

Рассмотрим модель консультирования:


сотрудник в силу своих знаний, умений и опыта может сделать своему начальнику такое предложение, которое уже является решением;

консультирование - это нечто большее, чем простое обсуждение с начальником уже существующих фактов;

обсуждения - только один элемент в процессе консультування.


Консультирование включает:


выдвижения альтернативных предложений;

взвешивания аргументов;

обмен мнениями;


• зрелое предложение с весомыми аргументами для принятия решения. При консультировании начальника сотрудником действуют следующие принципы:


сотрудник должен рассматривать консультирование своего начальника так, как будто ему самому предстоит принять решение;

консультирование в установленном порядке включает деловую критику действий и представлений начальника;

сотрудник несет ответственность за свои советы по существу дела;

сотрудник имеет право узнать от начальника причины, побудившие его к принятию ришення.


При консультировании начальника сотрудник допускает принципиальные ошибки. Рассмотрим следующие ситуации.


Сотрудник делает начальнику только одно предложение и не приводит альтернатив, ограничивая тем самым возможности начальника для принятия решения. При этом начальник считает, что нашел оптимальный путь. Сотрудник обязан изложить и другие возможности и обосновать, почему они не пидходять.

Сотрудник предлагает начальнику на выбор целый ряд предложений и предоставляет ему самому выбрать наиболее подходящее предложение. Правильный подход заключается в том, что сотрудник излагает преимущества и недостатки каждого предложения и рекомендует начальнику выбрать какой-то один, на его взгляд, найоптимальнише.

Сотрудник при консультировании склонен согласиться с мнением начальника. Консультирование будет иметь смысл только в том случае, если мысль сотрудника не зависит от мнения начальника. Для последнего как раз очень важно узнать неприукрашенное мнению сотрудника, проверить свои собственные убеждения и получить импульс для дальнейших дий.

Сотрудник при консультировании отступает в конце концов на второстепенные позиции третьего лица, участвующего в принятии решения. Иначе говоря, сотрудник при консультировании не может и не должен занимать безразлично позицию. По мнению Г. Беме, настоящее консультирования всегда должна быть связана с внутренней переконанистю.

Сотрудник пытается уклониться от выполнения решения начальника, принятого вопреки его совету. Если начальник принял решение вопреки советам сотрудника, то последний обязан признать решение начальника и выполнить его с усердием исполнительного и добросовестного працивника.

Сотрудник, опасаются неприятных споров с начальником, делая ему свои предложения, подносит их так, как будто это идеи его шефа, высказанные ранее. Он считает такой метод психологически разумным и целесообразным, на самом деле речь идет не о консультировании начальника, а о манипуляциях с ним.


Широко распространено мнение, что сотрудник не несет ответственности за свою консультирование начальника, потому что именно тот принимает решение. Однако нельзя исключать ответственности сотрудника, который своим советом в каком-то отдельном случае мог повлиять на решение начальника, за последствия консультування.

"Модель Гарцбург" предполагает использование на предприятии коллегиального сотрудничества, под которым следует понимать взаимодействие сотрудников, связанных друг с другом возложенными на них задачами и полномочиями, но без взаимной подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности. Работники находятся в равных условиях по отношению друг к другу. Никто не должен давать указаний другому и не обязан выполнять указания своих колег.

Важными элементами коллегиального сотрудничества является горизонтальная информация, взаимное информирование, возможность спросить и дать совет, а также самокоординация.

Каждый работник обязан по собственной инициативе информировать своих коллег и третьих лиц на предприятии, связанных с ним по работе, обо всех делах из своей сферы деятельности. Такая информация должна быть достоверной и предоставлять ее нужно своевременно. При этом не важно, подчиняются эти лица одному начальнику или ризним.

Значение горизонтальной информации заключается в следующем:


она позволяет должностным лицам быстро узнавать важные сведения, предотвращает дублирование работ и облегчает необходимую координацию в различных сферах деятельности предприятия

горизонтальная информация касается только тех процессов в рамках деятельности одного должностного лица, которые должен знать другое должностное лицо, чтобы правильно действовать, но не тех дел, о которых это другое должностное лицо хотело бы знать;

к ней относятся не только процессы, происходящие в собственной сфере деятельности должностного лица, но и другие факты и действия, с которыми это должностное лицо познакомились окольными путями, например на международных выставках, в командировках и т. п. Использование компьютера облегчает процесс обмена информации горизонтальной, однако с целью повышения оперативности поступления этой информации, а также ее разъяснения и уточнения необходимы личные контакты работников друг с одним.



Положение начальника на пидприемстви

"Модель Гарцбург" предполагает уважение к самостоятельности работника в действиях и принятии решений; начальник же обязан давать своим сотрудникам свободу в рамках их задач и компетенции. При этом важно помнить, что нормальная работа на участках, подчиненных начальнику, осуществляется без его особых указаний и под собственную ответственность сотрудника. Право действовать или принимать решения в рамках делегированных полномочий у сотрудника, а не у начальника. Сотрудник имеет свободу выбора пути, который приведет его к успеху. При возникновении разногласий между работником и начальником принимает решение о выборе то, в чьи обязанности и компетенции относится принятие решения и кто за это несет видповидальнисть.

Особой формой попытки переложить ответственность является так называемое общее решение. Если инициатива по совместному решению исходит от сотрудника, то имеет место замаскированная форма обратного делегирования ответственности. Сотрудник привлекает начальника в процесс принятия решения с тем, чтобы создать себе желаемое прикрытие для страховки. Если инициатива принятия совместного решения исходит от начальника, то здесь речь идет о скрытой форме приема обратно переданной ответственности. Причины, побуждающие начальника подключиться к принятию решения сотрудником, в основном, следующие:


начальник не может смириться с мыслью, что является непосредственно ему подчиняется участок, в функционирование которого он не может вмешиваться;

начальник считает, что у сотрудника нет необходимой квалификации для выполнения возложенных на него задач и переданных полномочий. Вместо того, чтобы сказать ему об этом открыто и принять меры для повышения его квалификации, начальник выбирает ложный шлях.


На самом деле речь при этом идет не об истинном совместном решении, при котором оба участвуют в выработке решения как равноправные партнеры, и если они не могут прийти к согласию, то решение не принимается. Это становится очевидным, если поставить вопрос: "Что, собственно, случится, если у начальника иное мнение, чем у работника?" Обычно сотрудник подчиняется, а начальник именно этого и хочет. Если сотрудник не подчиняется и идет на конфликт, начальник оказывает давление и в конце концов проводит свою линию.

Осуществление критики - это неотъемлемая и неделегируемая обязанность каждого руководителя. С помощью критики начальник корректирует ошибки в поведении или работе сотрудника. Критика одновременно предпосылкой того, чтобы сотрудник осознал свои ошибки и избегал их в майбутньому.

Критика должна осуществляться по определенным правилам, которыми должен руководствоваться начальник. В производственной практике эти правила постоянно нарушаются, так как начальник или не знает их, или пренебрегает ими; в таком случае преследуемая критикой цель не досягаеться.

Основные принципы критики:


Критика разрешена начальнику только в адрес непосредственно подчиненных ему сотрудников и один на вич.

Критическая беседа состоит из нескольких этапов, логически связанных в определенной последовательности:


а) установление контакта с сотрудником, является предпосылкой этого разговора. Некоторые начальники считают, что
при установлении контакта можно отказаться от принципа "время - деньги". Без установления контакта настоящий разговор не состоится. По мнению Р. Хена, чем тяжелее случай, тем стабильнее должен быть "контактный городов";

б) оценка ситуации при выслушивании сотрудника. Прежде чем выносить критическое суждение, говорили обе стороны должны
спокойно выяснить детали обсуждаемой ситуации. Если положение вещей не понятно, оно не может служить базой для оценки поведения спивробитника.

Так же, как и контроль, критика является важным механизмом в отношениях между начальником и сотрудником. Будет она положительное или отрицательное влияние на совместную работу, зависит во многом от того, каким образом начальник использует это средство для керування.

Основные ошибки начальника, допускаемые при критике своих сотрудников:

1) начальник сопровождает свою критику оскорбительными оценками и ироническими замечаниями;






















































4.
5.


















3.


<- Пидприемництво Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты Сущность и предпосылки розвитку шведской модели "государства благосостояния" ->