В. В. Родченко. Международный менеджмент (2002)

Процесс управления из ситуации - это управление по дням. Его основой является организация

Процесс управления из ситуации - это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями ситуации. Кроме этого, надо учитывать настойчивость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были:


формальное положение (статус) в иерархии организации;

формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;



право собственности;

практический опыт в этой области;

право на принятие решений;

право на наем и увольнение персонала

четкие правила;

страх перед начальником;

возможность влиять на решения по заработной плате;

семейные стосунки.
Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т.е. четко определяли, кто и над кем начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния [21]:


заинтересованность и творческую позицию;

плановость;

общее руководство;

умение сотрудничать и управлять людьми

искусство мотивирования и стратегического управления;

готовность к риску;

ответственность за рабочие места;

умение приспосабливаться к переменам и использовать их;


• готовность к взаимодействию и к руководству группой. Итак, в будущем увеличится значение таких источников впливу

руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, который опирается на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно зменшуватиметься.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое, годовое, планирование графиков роботи.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых сторон внутриорганизационные и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые отвечают возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т.е. определяется временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также состоят графики.

На уровне индивида планируется использование времени для длительных, повторяющихся и одноразовых работ, при этом план составляется лишь на 50-60% рабочего времени. На уровне организации планирования результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в следующем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для достижения ожидаемых результатив.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управлиння.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на следующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом меры, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно было установлено ключевые задачи в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимого уровня (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Затем определяются результаты, которых необходимо достичь в следующем периоди.

Итак, в управлении по результатам существенным является акцент на результат. Возможности организации используются так, чтобы планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными працивниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным ожидаемых результатов, осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее працивникив.


Этапы процесса совокупного розвитку

Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэтому переход от управления процессом труда к управлению по результатам происходит с использованием вспомогательного средства - так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс состоит из трех этапов: создание готовности к переходу, переход; стабилизация процесу.

Создание готовности к переходу означает ослабление сил, которые поддерживают организационную структуру в существующем состоянии. Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап стабилизации связан с созданием механизмов, которые поддерживают деятельность трудового коллектива и обеспечивают эффективную работу организации. Продолжительность активного этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зависимости от особенностей коллектива, а в принципе он нескинченний.

На уровне исполнителей деятельность по развитию происходит в результативных группах. Это рабочие группы, руководители которых регулярно собираются, чтобы совместно решать возникающие проблемы и обсуждать перспективы развития. Большое значение имеют рабочие семинары, которые проводятся на всех уровнях организации в каждом коллективе с помощью внешнего консультанта. В некоторых компаниях планируется подготовка консультантов в своей организации на специальных семинарах.

В процессе перехода происходит развитие коллектива организации и ее членов, которое условно можно представить в виде "лестницы зрелости". Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел. (Например, в компании "Нестле", занимающейся нефтепереработкой, фирме "Кеско", специализирующаяся на торговле, и многоотраслевой компании "Нокиа").

Эффективность перехода к новой системе управления зависит от многих факторов. Для достижения успешного функционирования организации развитие должно проникать во все сферы деятельности предприятия, которые нуждаются в оздоровлении. Изменения должны в одинаковой степени коснуться как ценностных установок человека, так и организационной структуры, движения информации, системы проектирования или методов работы. Развития требует также активность высшего руководства, так как оно своим примером влияет на отношение подчиненных к работе и способствует привлечению в процесс всего персонала. В этом случае успех зависит от умения использовать творческие способности членов организации, что невозможно при авторитарной системе управления. Сначала надо изменить культуру управления, а затем, когда у подчиненных появится чувство ответственности и желание перейти на новый путь развития, система управления по результатам станет ефективною.

В настоящее время финские организации, активно используют эту систему управления, переходят ко второму этапу развития, для которого характерны высвобождение творческих способностей и сознательное развитие. В XXI в. планируется переход к третьему этапу управления по результатам, который будет характеризоваться самостоятельностью организационных структур и их членов, превращением организаций в микроорганизации, в которых управление в такой степени, как сейчас, не потребуется. Степень использования умственных способностей всех работников организации по сравнению с настоящим состоянием возрастет во много раз.

<- Стимулом к ​​разработке системы управления по результатам послужила неудовлетворенность Основные тенденции и концепции управления персоналом В современных условиях менеджмент ->