В.М. Колпаков. Методы управления (2003)

3.1.2. Методы решения задач организации управлиння Сущностью организации управления

3.1.2. Методы решения задач организации управлиння

Сущностью организации управления для любого менеджера является создание организационной структуры (соответствующей цели), связей структурных элементов (статика организации управления) и процесса достижения цели этой организации (динамика организации управления). Таким образом организация управления включает статическую и динамическую складови.

Управление организацией в динамике осуществляется с использованием методов управления, рассмотренных ранее. Остановимся на статической составляющей функции организации.

В настоящее время в организации (проектировании) организационных структур управления можно выделить несколько методив.

Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта, типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях (сущность метода будет рассмотрена далее).

Экспертный метод заключается в том, что эксперты изучают реальную организацию, осмысливают ее специфические особенности и вырабатывают рекомендации по ее реорганизации (перестройки). Сущность и особенности метода также будут рассмотрены дали.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой (суть метода рассмотрен при изложении программно-целевого метода).

Логику формирования структуры определяют закон необходимого разнообразия и закон концентрации функций управления. Согласно им организационная структура должна в главном согласовываться со структурой управляемого объекта, а ее функциональные подразделения должны комплексно воздействовать на соответствующие части объекта посредством сосредоточения и взаимосвязи функций управлиння.

Действие законов конкретно проявляется в подчинении логики формирования организационной структуры требованиям преимущественной ориентации органов управления на цели данной организации, комплексности в управлении, четкого разграничения ответственности за достижение целей. Таким образом, структура и взаимосвязь ее элементов строится на основе системного подхода с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционування.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Это делается, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью. С помощью этой модели можно оценить варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блокив.

Метод информационного моделирования основан на учете информационного аспекта в организации системы управлиння.

Проводится декомпозиция (разделение) организационной системы на функциональные элементы, определения для каждого из них служебной функции, уровня иерархии и информационных характеристик.

Выполняются логический и системный анализы информационных потоков. Определяются качественные и количественные характеристики информации в информационных каналах элементов системы управления, их соответствие цепи керування.

Построение информационной модели организационной структуры проводится на основе синтеза функциональных элементов организационной системи.

На основе моделирования определяется новая структура или перестраивается (подстраивается) стара.

Метод группировок (типизации структур) основан на объединении организационных структур по определенным признакам в группы с последующей разработкой типовых организационных структур для кожнои.

При этом соблюдаются условия: необходимо правильно определить количество разновидностей типовых структур на основе соответствующих их группировок, при применении типовых структур должна быть обеспечена возможность учета конкретных особенностей каждой организации.

Нормативный метод

Проектирование организационной структуры осуществляется с учетом окружающей среды. Используются специальные нормативы, разработанные математическими методами в служебных функций. При этом нужно типизация не самой структуры, а только методов ее построения и определение основных факторов, влияющих на процесс разработки. Важным условием является наличие научно обоснованной расчетной бази.

Возможность полного учета конкретных особенностей каждой системы обеспечивается только в случае ненавязивания типовыми структурами фиксированного состава структурных подразделений, должностных лиц и их взаимосвязей.

Разделение деятельности (работы) любого коллектива на составляющие элементы являются первоосновой при определении его нормативной численности и установление рациональной оргструктури.

При определении нормативной численности персонала управления необходимо учитывать, что его труд, в зависимости от выполняемых служебных функций, можно разделить на творческий (эвристический), административный (творческий с исполнительными функциями) и операторский (физический).

Методы нормативной численности персонала управлиння

К этим методам можно отнести: опытно-статистический, нормативно-аналитический и расчетно-аналитичний.

Опытно-статистический реализуется путем сравнения штатной численности персонала управления исследуемой организации с аналогичной, но имеет меньший (больший) штат.

Нормативно-аналитический осуществляется проведением фотохронометражних наблюдений (изучаются затраты труда, оказываются потери и возможности перераспределения служебных функций, состоит рациональный баланс затрат рабочего времени) и измерением объемов информации (когда отсутствуют нормативы и при проведении наблюдения необходимо достичь необходимой достоверности исследований и установить штат с учетом особенностей).

Расчетно-аналитический. Основан на использовании нормативов времени и применяется для определения нормативной численности персонала управления, занятого операторских (физическим) працею.

3.1.3. Методы кадрового менеджменту

Для достижения практических целей управления возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов в науке управления раскрывает понятие "метод".

Применительно к управлению персоналом понятия "метод" по своему смыслу означает организацию совокупности определенных приемов и способов, к действию и воздействия на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатив.

Исходя из целей методы управления персоналом подразделяют на три основные группы: экономические, административные и социально-психологични.

К группе экономических методов относят прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и ин

Административную группу составляют методы, реализующих различные способы воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т. д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников и подразделяется на социальные и психологични.

Первые из них призваны больше влиять на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а второй - на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Социально-психологические методы являются наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении средств воздействия на людину.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, потому что руководитель больше времени вынужден уделять не функций управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансив.

Поэтому важно знать и прогнозировать действия социально-психологических методов на работу персоналу.

3.1.3.1. Методы отбора персоналу

При отборе персонала используют различные методы, направленные на оценку кандидатив.

Система отбора может включать в себя следующие методы: анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме, и оценка результатов предварительного интервью, сбор информации о кандидате; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование (интервью).

Использование различных методов при отборе определяется тем, что ни один из них в отдельности не позволяет получить исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Получая информацию с помощью различных методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут соответствовать установленным критериям отбора и устроят организацию.

Личностные опитувальники

Для оценки кандидатов на предмет соответствия их личных качеств требования работы (должности) используют личностные опросники, оценивающие такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, наличие психологических отклонений, склонность к лидерства и др. Наиболее часто в общей и дифференциальной психодиагностики персонала применяют 16-факторный тест Кеттелла, ММР1, личностный опросник Айзенка, тест Т. Лири. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, требует грамотной интерпретации, что могут сделать только квалифицированные специалисты. В то же время прогностическая валидность личностных вопросников (способность предвидеть будущую профессиональную успешность кандидатов) не слишком высока. Последнее обусловливает все меньше их использования при отборе. Однако личностные опросники оказываются весьма полезны в тех случаях, когда требуется определить малообщительных людей, если работа требует большого количества социальных контактов, или "тревожных", если работа требует высокой эмоциональной стийкости.

Тесты общих здибностей

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в различных сферах профессиональной деятельности, где с их помощью осуществляют отбор на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, оценивая уровень знаний кандидатов. При оценке способностей используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей. Многофакторные тесты являются набором методик, направленных на комплексную оценку способностей кандидатов по ряду показателей: оценки общей осведомленности, невербальный (пространственный) интеллект, вербальный интеллект, математические способности и т. п. Следует иметь в виду, что многофакторные методы оценивают далеко не все необходимые для выполнения работы способности. В каждом случае надо выявлять особенности ситуации, которые должны приниматься во внимание в процессе тестирования. В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, так как в ряде случаев они не дают ответа на важный вопрос, который решается в ходе отбора - прогноз уровня будущей профессиональной успешности кандидата. В процессе отбора часто надо решить задачу отбора лучших работников, но и отсеять тех, кто не соответствует конкретной посади.

Имитационные тести

Тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или близкие по своему содержанию деятельности, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, позволяющие предсказывать будущую профессиональную успешность. При использовании имитационных тестов кандидатам предлагают выполнить задание, близкое по своему содержанию к той деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии.

Эти тесты обладают достаточно высокой надежностью и Валид-ностью, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой роботою.

Групповые методы видбору

Групповые методы отбора применяют, если есть возможность собрать группу кандидатов вместе. Специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования различных оценочных процедур. Это могут быть дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки. Использование групповых методов предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, позволяющих определять преимущества кандидатов (например, лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.).

Проверка информации, предоставленной кандидатом

Кадровые работники часто испытывают необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В этом случае можно использовать различные способы проверки данных, предоставленных кандидатами на вакантные должности в резюме и при заполнении стандартной формы. Некоторые организации не ограничиваются лишь запросами в те организации, где раньше работал кандидат. Сегодня чаще практикуются беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах. Проверку достоверности предоставленной информации проводят сейчас и рекрутинговые агентства, особенно те, которые занимаются подбором на руководящие должности. Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на должности, заключается в следующем:

проверка информации, указанной кандидатом в стандартной форме и в резюме;

проверка рекомендаций.

Проверяется и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Часто проверяется информация о последнем месте работы. В данном случае специалистов интересует содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством, а также информация о квалификации и освити.

В реальной практике оказывается важной проверка информации о состоянии здоровья. Основными причинами для проверки информации о состоянии здоровья являются:

необходимость информации о физическом состоянии работника на момент найма чтобы избежать подачи работником исков к организации по поводу причинения вреда здоровью и получения соответствующих компенсаций;

необходимость предотвратить прием на работу переносчиков инфекционных заболеваний или психически нездоровых людей;

необходимость определить, может ли кандидат физически выполнять предлагаемую роботу.

Для проверки информации о состоянии здоровья обычно кандидату предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из районного психоневрологического и кожно-венерологического диспансерив.

Интервью

Интервью занимает особое положение среди методов отбора. Это связано с возможностью одновременно решить широкий круг задач. Как правило, к интервью допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предыдущих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств: уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качества и др. Многие организации используют в качестве интервьюеров квалифицированных специалистов кадровой службы, имеющие специальное пидготовку.

3.1.3.2. Методы оценки эффективности дияльности

Методы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала можно разделить на две группы: а) методы с предварительным установлением показателей оценки б) методы без предварительного установления показателей оценки [69]. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по следующим характерным особенностям: значение показателя устанавливают на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования), несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов) отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значение показателя (метод альтернативных характеристик). При методе шкалирования оценщика предлагается шкала с бальными определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показника.

Чтобы устранить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут заключаться в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например, показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 более добросовестный, чем сотрудник 2, а 2 более 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается добавлением отдельных рангов. Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения.





























<- Сетевое планирование и управлиння При исследовании операций на практике часто МЕТОДЫ Ранжування Эти методы оценки эффективности подчиненных дают возможность ->