Г. А. Дмитренко , Е. А. Шарапатова , Т. М. Максименко. Мотивация и оценка персонала (2002)

Чтобы эффективнее использовать потенциал работников в интересах как предприятия

Чтобы эффективнее использовать потенциал работников в интересах как предприятия (фирмы), где они работают, так и самих индивидов с позиций лучшей их самореализации на трудовом поприще, необходимо исследовать вопросы организации целесообразной трудовой деятельности персонала предприятия. Если работник по-

Получаем удовольствие от достигнутых результатов и процесса труда, стремится к самосовершенствованию, то это приносит пользу и

ему, и организации. Но как этого добиться?

В свое время К. Маркс писал, что "процесс труда ... есть целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, приспособления данного природой для человеческих потребностей ..." [47, с. 45]. Исследуя целесообразную трудовую деятельность, труд нужно рассматривать относительно его двойного харак-

* Здесь термины "организация", "предприятие", "фирма" чаще вживаються

как синоними.

тера - конкретного и абстрактного. При этом конкретный труд создает потребительные стоимости (полезные для общества продукты материального, духовного и информационного свойства), а абстрактный труд является расходование человеческой рабочей силы в физиологическом смысле. "Количество же самого труда всегда измеряется его продолжительностью, рабочим временем, а рабочее время находит, в свою очередь, свой масштаб в определенных долях времени, например: время, день и т. д." [47, с. 45].

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенных потребительных стоимостей в единицу времени, постольку проблема целесообразного труда любого работника сводится к тому, чтобы делать только то, что нужно (что имеет практическую ценность и может быть использовано внутри организации или за ее пределами, будь то продукт в материальной форме, любой документ или иная информация, услуга и т. д.) в кратчайшие сроки, то есть за минимальный промежуток часу.

По такой логике, необходимо решить две задачи: во-первых, как сделать труд каждого работника всегда нужным, во-вторых, как достичь того, чтобы работник при этом рационально тратил рабочий час.

Решение первой задачи связано с формированием системы целевого управления организацией (исходя из методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. Иными словами, работы, выполняемые каждым работником, должны вносить вклад в достижение общего результата. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации, которые, в свою очередь, должны совпадать с интересами общества. Конкретный труд общественно полезный, если он осуществляется также в русле реализации задатков и способностей працивника.

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника по рациональному использованию ним рабочего времени, в том числе воплощен в овеществленного труда (средствах производства). Основное условие решения этой задачи - заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Однако экономия рабочего времени при выполнении каждой работы может не иметь смысла, потому что технологический процесс изготовления конечной продукции или предоставления услуг предусматривает синхронное согласование последовательных действий, связанных с выполнением конкретных работ. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно выполнена работа часто не встраивается в технологическую цепочку, а выполнена с опозданием нарушает эту цепочку и рассогласовивает слаженные действия ее учасникив.

Таким образом, научные основы целесообразной деятельности работников предприятий (фирм) базируются на понятиях конкретного и абстрактного труда и закон экономии времени, реализуется в рамках целевого управления организацией с включением механизма экономии рабочего времени при выполнении каждым работником своих функций. Этот механизм базируется на заинтересованности работников выполнять свои задачи вовремя, чтобы не рассогласовивать цепочку взаимосвязанных действий. Для обеспечения такой заинтересованности необходимо применять технологию стимулирования исполнительской деятельности сотрудников (см. разд. 4).

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предусматривает соответствующее их стимулирования за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в строк.

Однако перед руководителем фирмы возникает очень важная проблема: как организовать целевое управление персоналом на основе закона экономии времени, особенно в условиях, когда предприятия или их филиалы сравнительно молодые, у них еще не установились традиции и они еще не имеют достаточного объема знаниями о системе целевого управления , а также об организации соответствующего мотивационного механизма управления персоналом, в том числе ориентированного на экономию рабочего времени и выполнения работ точно в строк.

Большую роль играет умение руководителя сформировать внутрифирменные общепринятые ценности, затрагивающие корпоративную культуру целесообразной деятельности, которая может обладать огромной движущей силой, хотя многие руководители обычно недооценивают ии.

Конечно, не следует забывать, что внутрифирменные ценности оказываются, как правило, благодаря действию традиций, и изменить их очень быстро невозможно. Формирующиеся длительное время ценности служат стабилизирующей силой, под влиянием которой фирма продолжает функционировать. Однако когда эти ценности вступают в противоречие с новой стратегией фирмы, часто возникают проблемы. Поскольку во вновь создаваемой организации традиции еще не установились, облегчается работа руководителя фирмы, направленная на формирование корпоративной культуры целесообразной деятельности. Но в любом случае для эффективного управления персоналом руководитель должен выдвинуть приоритетной задачей формирование корпоративной культуры, которая состоит как минимум из трех основных частей: внедрение в сознание сотрудников общей концепции целесообразной деятельности; целевая ориентация работников на конечные результаты деятельности, использование соответствующих стилей управления .

Но формирование корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности является лишь первым важным этапом эффективного управления фирмой, обеспечивающей внутреннюю благоприятную среду (фон) для организации целесообразной деятельности персоналу.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации. Речь идет о применении механизма жесткой целеориентации работников и повышения их заинтересованности в достижении высоких результатов, согласованных с конечными целями фирми.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антро-социальному управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) надо рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление. Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, имеющих различные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления силу различия их ментальности, воплощенной в этике праци.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанных с выяснением отношений, или к неэффективным расходам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности из-за снижения производительности труда, при этом ухудшаются условия для самореализации членов колективу.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления. К ним относятся, во-первых, знания, сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый), во-вторых, изучение личностных качеств работников, обуславливающих их биосоциальную совместимость, в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группы) спивробитникив.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, что обеспечивает успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и экономии рабочего времени. Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рис. 1.1.
Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культура целесообразного труда, формируется в фирме через "внедрение" в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллектива фирмы, которая состоит из сотрудников с разными убеждениями и различной этикой трудовых отношений. Буквально с порога, с первого шага своего пребывания в фирме работник должен почувствовать атмосферу рациональности, целесообразности во всем, начиная с выбора и расстановки мебели, расположения рабочих мест и заканчивая распорядком дня, включающей в том числе строго периодическое чаепитие для восстановления психической и физической энергии , затраченной во время роботи.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т.е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благосостояние фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, которые привыкли в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качества ее функционирования в них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органического соединения интересов не достаточно. Необходимые механизмы, способствующие бы привлечение сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет прежде всего о том, чтобы работники чувствовали систематическую заботу о себе как участников основного процесса, т.е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или послуги.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом с позиций антропосоциального подхода - это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, что способствует формированию культуры. Первое направление - создание общей атмосферы сопричастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, которая формируется исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивирует стиля руководства. Второе направление - формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующий уровень достижения целей фирмы путем соответствующего оценочного инструментария. Третье направление - проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематично триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рис. 1.2.
Следует заметить, что если первая составляющая приведенной триады практически полностью зависит от господствующего в фирме стиля руководства и достаточно полно освещена в литературных источниках, то по второй и третьей составляющих информации значительно меньше. Более того, учитывая менталь-ность работников, относящихся к славянскому этносу, и слабость механизма целевого управления на предприятиях централизованно-плановой экономики (преемственно перешла к действующей сейчас систему управления персоналом), особое внимание следует уделить именно создание атмосферы причастности каждого сотрудника к конечным результатам деятельности фирмы (второй составляющей корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности).

Обеспечить такую ​​атмосферу причастности, по нашему мнению, можно при использовании специального инструмента, названного в литературе целевым должностным профилем [44]. Этот инструментарий призван помочь управленческого персонала адаптироваться к целевого управления, осознать свою роль в организации с точки зрения как участия в достижении ее конечных результатов, так и взаимодействия с другими подразделениями и работниками в русле целевого управлиння.

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рис. 1.3). Первый блок - миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он работает в организации (в данном случае подразумевается вознаграждение).
Второй блок - основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его посадою.

Третий блок - ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, связывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т.е. понимать влияние своих результатов на всю цепь взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности пидприемства.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме взаимодействия конкретной должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали любые препятствия (пятый блок).

Эксперимент на одном из украинских предприятий (Феодосийском хлебокомбинате), во время которого неоднократно обсуждался сформирован работниками содержание должностных профилей, показал действенность итерационного подхода как к постепенному осознанию работниками своей роли в достижении конечных результатов деятельности фирмы, так и к последовательному совершенствованию целевого должностного профиля. С помощью последнего каждый работник может осознать свою роль в социально-технологической цепочке, ориентированной на достижение целей фирми.

В этом случае атмосфера целесообразной трудовой деятельности в фирме не может не "сгуститься" в связи с некоторым давлением, которое оказывается на работников фирмы не руководителем непосредственно, а целевым должностным профилем. Это своеобразие придает демократичность процесса формирования такой атмосфери.

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры - создание в фирме атмосферы постоянной заботы о работниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена ​​на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы. При этом достигается двуединая цель мотивации работников: реализуется их причастность к социальной политике и растет доверие к ее проведению результате оценки полученных результатов непосредственно працивниками.

Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирми.

Инструментом реализации социальной политики, направленной на повышение качества трудовой деятельности работников, является оценочный аппарат, в частности квалиметрические модели и специальные двусторонние анкеты (см. разд. 4). Применение такого инструментария позволяет, с одной стороны, оценить степень удовлетворения потребностей работников в нормальных условиях трудовой деятельности, включая микроклимат в коллективе, с другой - выявить причины неудовлетворенности этих потребностей. И то, и другое можно определить исходя из мнений работников, таким образом привлекая их к непосредственному участию в формировании социальной политики и в оценке результатов ее реализации.


<- Раздел 1 Концептуальные основы эффективной (целесообразной ) трудовой деятельности Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. ->