Г. А. Дмитренко , Е. А. Шарапатова , Т. М. Максименко. Мотивация и оценка персонала (2002)

В настоящее время теория и практика располагают более чем двумя десятками различных

В настоящее время теория и практика располагают более чем двумя десятками различных методов оценки работников аппарата управления. Эти методы условно делят на три группы. К первой группе относят описательные методы, которые характеризуют качества работников без количественного их выражения. Их называют качественными. Вторая группа является промежуточным; в основу входящих в нее методов положен как описательный принцип, так и количественные параметры, которые определяются на основании первичных качественных описаний. Поэтому эти методы называют комбинированными. В третью группу входят методы, в результате применения которых можно непосредственно получить достаточно объективную числовую оценку уровня деловых качеств работников, т.е. количественные показатели оценки [49].

Методы, включенные в первую группу, как правило, носят волевой, субъективный характер. К ним относятся:

биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и так называемым мандатным данными;

система произвольных устных и письменных характеристик;

метод критических событий, суть которого сводится к описанию руководителем (или группой руководителей) наиболее выдающихся успехов или недостатков в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в присвоении им в связи с этим определенной оценки;

оценка выполнения, которая заключается в описании и оценке того, что сделал работник за определенный период его деятельности;

метод групповой дискуссии, заключается в свободной беседе группы руководителей (или экспертов) с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично думают людей;

метод эталона, состоит в выборе по определенным критериям лучших работников, принятых за эталон, и по сравнению с ними других;

матричный метод, который предусматривает сравнение фактических качеств работников с набором качеств, необходимых для занятия определенных должностей;

системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, суть которых сводится к сравнению реальных качеств работника с заранее подготовленными характеристиками.

Ко второй группе методов входят:

метод суммируемых оценок, заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты;

система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного количества факторов оценки, распределение работников из этих факторов на четыре группы (как правило, "отличный работник", "хороший", "удовлетворительный", "плохой") и последующую так называемую пульсацию, есть. замену плохих работников отличными;

• тестирование, т.е. оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и установления на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств (их обычно называют коэффициентами интеллектуальности).

К третьей группе методов относятся:

система классификации по порядку (метод ранговой порядке), когда руководитель (или группа руководителей) исходя из определенных критериев оценки располагает оцениваемых работников по порядку от лучшего к худшему, в этом случае итоговая оценка определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

метод парных сравнений, что предполагает их последовательное попарное сравнение по совокупности факторов оценки с позиций общей относительной ценности для предприятия;

метод заданной балльной оценки (присвоение очков), которая заключается в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде суммы набранных баллов;

метод свободной балльной оценки, состоит в присвоении руководителем (или экспертом) определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

система графического профиля работников, отражающий уровень каждого из их деловых качеств, оцененных в баллах, в виде точек на графической шкале, которую Соединенные прямыми линиями;

коэффициентный оценка уровня деловых качеств, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работников, так и их сукупнисть.

Кроме перечисленных методов оценки существует еще несколько вспомогательных. Так, к биографическому методу близок анамнестических, которая заключается в анализе работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и в самооценке по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик близок метод обобщения независимых характеристик, предусматривает сравнение нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от нескольких лиц. К оценке выполнения примыкают метод систематических наблюдений за поведением и деятельностью оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений; японская система "Rotation" (мельница), предусматривающий периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической оценкой его деятельности на каждой должности; метод Десслер. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проведенного специальным экспертом (наблюдателем) с целью выявления сильных и слабых сторон сотрудников. Промежуточным между последними двумя методами является популярный в настоящее время за рубежом метод управления с помощью целей. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе его потенциальных возможностей для принятия им более высокой ответственности. В тестовой оценки примыкают так называемые игровые технологии, в том числе оценка по степени выбора оцениваемым работником (или кандидатом на должность) наилучшего способа действия (поступка) любого участника игровой конкретной производственной ситуации, оценка по степени решения оцениваемым работником (или кандидатом на должность) условных производственных задач и ситуаций.

Известны вспомогательные методы и среди количественных, например метод ранжированной балльной оценки по типичных примеров и метод самооценки собственных свойств и качеств, примыкающих к балльной оценке, метод спектра, примыкающей к методу графического профиля, и т. д. Кроме того, существуют и другие вспомогательные методы (запланировано программирования выполнения, метод эксперимента и т.п.), которые очень близки к названным и поэтому здесь отдельно не розглядаються.

Из перечисленных в прогностическим относятся методы эталона, матричный и групповой дискуссии, к практическим - другие. Иными словами, подавляющее большинство методов оценки, в том числе все количественные, позволяют практически подтвердить или опровергнуть модель-гипотезу о деятельности работника, т.е. оценивают его по достигнутым результатам работы. Таким образом, деловая оценка людей базируется на достигнутых ими результати.

Важное условие для выбора оптимального метода оценки - надежность. В зарубежных методиках надежность метода предлагается определять с помощью корреляции. Не возражая против такого метода, следует отметить некоторую его субъективность, ибо трудно абсолютно точно определить достоверность результатов: ведь именно на их основе должна коррелироваться надежность метода. Поэтому мы предлагаем другой путь установления надежности - через выявление степени соответствия того или иного метода нескольким показателям надийности.

К таким показателям относятся четкость учета при использовании метода критериев и факторов оценки, возможность учета всех факторов, степень объективности результатов оценки в случае применения метода, возможность получения количественных показателей оценки. Эти характеристики в виде перечней преимуществ и недостатков различных методов оценки работников приведены в табл. 3.2. Степень надежности методов оценена с помощью коэффициентов, выражающих отношение количества фактических преимуществ метода к их максимально возможному количеству. Из данных табл. 3.2 видно, что показатель надежности большинства методов колеблется в пределах 0,2-0,7. Достоверность этих результатов подтверждается отечественными и зарубежными данными о степени надежности тех или иных методов оцинки.

Применение методов в зависимости от целей оценки свидетельствует о том, что достижение всех целей деловой оценки могут обеспечить только технологии свободной балльной оценки, графического профиля и коэффициентный оценки. Мы рассмотрим все эти технологии.

Наиболее высокие качественные показатели имеет метод коэффициентный оценки. Его высокую трудоемкость легко устранить с помощью формализации и автоматизации процедуры оценки (см. табл. 3.2).

Проиелура оцинки

Процедура деловой оценки представляет собой определенный порядок сопоставления деловых, личных и других качеств работников с установленными критериями оценки при решении вопроса об их назначении на ту или иную должность, перемещения или увольнения, стимулирование или наказания, а также при оценке результатов соревнования или решении вопроса о переподготовке працивникив.

В последние годы процедура оценки существенно усовершенствована. В настоящее время она, как правило, выражается в форме периодических аттестаций, проводимых в научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических организациях, на пидприемствах
промышленности, строительства, транспорта и связи. Порядок проведения таких аттестаций регламентирован специальными положеннями.


Роль наблюдателя при оценке [18]

Обычно наблюдатель осуществляет фактическую оценку. Для этого он должен знать методы оценки, понимать проблемы, которые могут негативно повлиять на оценку, и избегать их, оценивать неупереджено.

Отдел кадров в этом процессе выполняет консультативные функции и разрабатывает политику оценивания. Например, в одном исследовании 80% опрошенных фирм заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инструментом оценки лучше воспользоваться, но оставляет принятие окончательного решения за начальниками отделов. В некоторых фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для оценки и заставляет другие отделы использовать их.

Отдел кадров отвечает также за обучение тестирующих и применение системы оценки, особенно относительно соответствия используемых форм и критериев с трудовым законодательством, гражданским правам людини.


Этапы оцинки

Процесс оценки состоит из трех этапов: определение работы, оценки выполнения и осуществления обратной связи. Определить означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. При оценке выполнения сравнивают исполнения обязанностей подчиненных с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, в ходе которых обсуждаются вопросы исполнения обязанностей подчиненных, его достижения и планируется дальнейшее розвиток.


Проблемы, возникающие при оценке виконання

Некоторые оценки не прибегают, так как подчиненные не были своевременно проинформированы о критериях надлежащего исполнения обязанностей. Другие не преуспели из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирует может поставить всем подчиненным рейтинг "отлично", хотя в действительности это не соответствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Эти и другие проблемы рассмотрим дали.


Как избежать проблем оцинювання

Существует как минимум три способа уменьшить влияние проблем оценивания. Во-первых, следует осознать проблему, и это поможет избежать ии.

Во-вторых, необходимо выбрать правильный метод оценки с учетом их преимуществ и недоликив.

В-третьих, нужно научить тестирующего. В типовой программе обучения тестирующих показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников. Рейтинги, проставлены каждым участником, заносят в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если ученик проранжировали работника по всем критериям (например, качество, количество и. Т. д.) одинаково, обучающего должен объяснить, что произошло эффект "ореола". Обычно учебный сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует допущенные участниками рейтинговые ошибки. Согласно одному исследованию обучения с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить со своими подчиненными дискуссию по оценке выполнения обязанностей.

Но обучение тестирующего - не панацея от необъективности оценки. Оно, например, не помогает снизить рейтинговые ошибки или увеличить точность оценок, так как о практике некоторые факторы, включая давление профсоюза, текучесть кадров, временные ограничения и т.д., могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что объективация оценок и последствий их использования заключается не только в учебе, но и в снижении влияния внешних факторов и временных обмежень.


Объясните, выполнения вы ожила

Описание работы часто не дает полного представления о том, чего менеджер ожидает от подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять несколько работ, а не одну специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое описание работы, хотя в их руководителя могут быть специфические идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может содержать следующие обязанности: наблюдать за сбытом, отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения и т.д. Однако, возможно, руководитель хочет, чтобы менеджер по продажам ежегодно продавал товара на сумму не менее 600 тыс. грн, управляя двумя огромными счетами подразделений; поддерживал сбыт на высоком уровне, не допускал покупателей к высшему керивництва.

В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой обязанности. Работа с личными продажами, может измеряться количеством продаж (в гривнях), которые менеджер осуществляет лично; поддержание сбыта на высоком уровне - относительно товарооборота, а показатель "не подпускать людей к высшему руководству" - на основании жалоб покупателей, достигли высшего руководства, с ежегодной нормой не более 10 скарг.

Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценки. Приведем основные из них, которых следует избегать при оцинюванни.

Недостаточность норм. Без норм невозможно объективно оценить результаты, возможны только субъективные предположения и здогади.

Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа производительности, чтобы отслеживать отношение к роботи.

Нереальность норм. Нормы - это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто умен и требовательный, имеет наибольший мотивационный потенциал.

Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов деятельности нужны измеримые нормы, с помощью которых можно количественно оценить интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000, или 10 продаж на 100 телефонных звонков, или в процентах при измерении степени завершенности проекта).

Ошибки в рейтингах. Включают страсть или предубеждения в оценке, эффект "ореола", постоянную ошибку, общую тенденцию и страх конфронтации.

Плохая обратная связь с работающим. Нормы и рейтинги должны быть доведены до сведения работника для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была ефективною.

Негативная коммуникация. Процесса оценки мешает негативная коммуникация, например негибкость, оборонительная позиция и не развивается пидхид.

8. Неиспользование оценок. Если в процессе принятия решений по персоналу и его развития оценки не используются, это сводит на нет первоначальную цель оценивания. Применение комплексного взвешенного критерия и частые оценки также порождают проблеми.


Процелура защиты работников от неалекватной оцинки

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки методик оценки выполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам по разработке любых тестов, однако сейчас многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена такими процедурами.

1. Проанализируйте работу для выяснения характеристик, необходимых для успешного выполнения обязанностей (например, своевременное завершение проекта). Графически это выглядит так:
Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как в профессиональной литературе рекомендуются рейтинговые инструменты, привязанные к специфике поведения на работе, суды принимают менее сложные методы, такие как графическая шкала оценивания.)

Убедитесь, что определенные нормы выполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестованих.

Используйте четко определены индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество).

При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, подвергается спостереженню.

Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оцинки.

Учите тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. В этом случае помогут инструкции по применению норм оценки выполнения обязанностей ("выдающееся" и т. д.) при высказывании суджень.





Приведем приклад.









<- Самооцинка Традиционно в психологии анализируются повседневные самооценки, работники ->