Г. А. Дмитренко , Е. А. Шарапатова , Т. М. Максименко. Мотивация и оценка персонала (2002)

Метод принудительного распределения подобный сортировка по кривой. Согласно этому

Метод принудительного распределения подобный сортировка по кривой. Согласно этому методу устанавливают проценты ранжированных для каждой категории исполнения обязанностей. Например, можно так распределить работников по качеству исполнения ими обязанностей:

15% - отличный;

20% - выше среднего;

30% - средняя;

20% - ниже среднего;

15% - погане.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо отметить в карточке одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Метод критических случаев. Суть этого метода заключается в том, что тестирует постоянно записывает удачные или нежелательные примеры (случаи) выполнение обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ними.
Этот метод часто используют в дополнение к методу ранжирования, поскольку он предоставляет неопровержимые факты, необходимые для объяснения оцинки.
Ведение текущего перечня критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении пидлеглими.
Можно приспособить метод критических случаев в специфических требований к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Так, в примере, приведенном в табл. 3.3, одна из обязанностей менеджера - наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Как критическое рассматривается случай, когда менеджер допустил увеличение расходов на хранение товарно-материальных ценностей на 15%. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения им обязанностей в майбутньому.
Повествовательные формы. Некоторые фирмы для оценки персонала используют повествовательные формы, например План улучшения исполнения обязанностей для оценки прогрессивности и развития ее внештатных сотрудников. Тестирующего могут попросить проранжировать исполнения обязанностей работников в рамках норм и представить критические примеры и план улучшения, что позволяет выполнять или перевыполнять установленные нормы. После этого организуют дискуссию по оценке выполнения обязанностей и рассматривают способы решения проблем.
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS). Обладают преимуществами методов критических случаев и рейтингов. Сторонники применения этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие упомянутые нами методи.
Разработка шкал BARS предусматривает пять етапив.
Формирование критических случаев. Группу людей, которые знают работу, которую необходимо оценить (работодателей или тестирующих), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.
Определение объема исполнения обязанностей. Критические случаи объединяют в небольшие группы, например, по 5 или 10 измерений. Каждой группе дается визначення.
Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предлагают определить кластеры и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется в списке, если определенная часть людей (50-80%) из второй группы относит его к тому же кластера, и первая група.
Шкала случаев. Вторую группу людей просят проранжировать (обычно с помощью семи-и девятиуровневих шкал) поведение, описанное в каждом критическом случае, то есть установить, насколько эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множества (группы).
Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется как "поведенческих якорей" для каждого безличи.
Несмотря на то что разработка BARS может занимать больше времени по сравнению с другими методами, она имеет существенные переваги.
Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на роботи.
Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "средним" выполнением обязанностей на работе и т. д.
Обратная связь. Критические случаи целесообразно использовать при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.
Независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть групп исполнения обязанностей (таких как "знание и умение правильно судить") помогает сделать выводы более независимыми друг от друга. Например, в тестирующего не будет желания оценить одного работника одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность".
Постоянство. Оценки ВАЯБ относительно постоянны и надийни.
Управление по цилях
Метод управления по целям (МВО). Этот метод прост и заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса в достижении этих целей. Можно занять в программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, состоящая из шести важнейших крокив.
Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.
Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели виддилив.
Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели вверенных им подразделений с подчиненными (часто на собрании отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, какой вклад может внести каждый работник в достижение целей виддилу.
Определение ожидаемых результатов (формулировка индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.
Проверка выполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое выполнение обязанностей каждым работником с ожидаемыми результатами.
Обеспечения обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатив.
Комбинированные метолом
На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, применяя обычную графическую шкалу оценивания с описательными фразами, необходимыми для определения измеряемых характеристик. Эта методика предусматривает комментарии по каждой характеристике, т.е. тестирует может кратко описать некоторые критические случаи. Количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работников, поэтому он полезен для принятия решений по заработной плате, переводов и продвижению по службе. Критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения обязанностей.
Результаты критического анализа методов оценки по ранговых шкалами приведены в табл. 3.4.
Основные преимущества и нелостатки метолики оценивания по рейтинговым шкалами
Существует пять основных проблем, возникающих при оценке по рейтинговой шкале: неясные нормы, эффект "ореола", центральная тенденция, мягкость и строгость, упередженисть.
Неясные нормы исполнения обязанностей. Например, рассмотрим графическую рейтинговую шкалу (табл. 3.5). Она кажется достаточно объективной, но может привести к несправедливым оценкам из-за того, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию. Например, различные тестирующие, возможно, по-разному определяют "хорошо" или "плохое" исполнение обязанностей и т. д. Кроме того, такие характеристики, как "качество работы" или "творчество", могут трактоваться очень широко. Существует несколько способов решения этой проблемы. Целесообразно разработать и включить критерии, которые детально описывают каждую характеристику. В этом случае становится очевидным, что понимается под "прекрасным", "чудесным" и "хорошим" качеством роботи.
Эффект "ореола" означает, что рейтинг подчиненного, поставленный по одной характеристике (например, "ладит с другими"), влияет на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает с работниками, очень доброжелательные (или недружественный) до тестируют. Например, недружественный человек может быть проранжировав неудовлетворительно по всих
Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки по ранговых шкалами
в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работникаНормы могут быть неясным; возможны проблемы из-за эффекта "ореола", центральной тенденции, мягкости и предубежденностиАльтернативное ранжированиеПрост в применении (менее прост, чем графическая шкала оценивания). Не имеет центральной тенденции достойной проблем рейтинговых шкалМожет ВЫЗВАТЬ несогласие работающих и недостаточно объективен в случае, если все работники действительно отлично исполнялы Свои обязанностиМетодпринудительного распределенияНеизменное определенное количество подчиненных в каждой группеРезультаты оценивания зависят от адекватности первоначального выбора точек отслеживанияМетодкритическихслучаевПомогает объяснить работникам, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведенияТрудно ставит ранги работникам, отличае их друг от другаРейтинговые шкалы, привязанные к поведениюОбеспечивают поведенческие "привязки". BARS очень точныТрудно разработатьхарактеристиками, а не только по параметру "хорошо ладит с другими". Знание этой проблемы - важный шаг на пути ее виришення.

Центральная тенденция существует во многих тестирующих при заполнении рейтинговых шкал. Например, если шкала изменяется от 1 до 7, они стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и ранжировать большинство подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценивания центральная тенденция означает, что все работники оцениваются "средне". Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов,
Параметр оценкиОценкаОтлично

<- Глава 4 квалиметрические оценки персонала ->