А. С. Курочкин. Операционный менеджмент (2000)

Условия и основные этапы процесса контролю Контроль как одна из функций управления

Условия и основные этапы процесса контролю

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс определения качества и корректировки выполняемой подчиненными работы, для того чтобы обеспечить выполнение планов, направленных на достижение целей предприятия. Таким образом, контроль входит в задачи менеджера любого уровня - от президента компании до мастера цеху.

Один из основоположников науки управления А. Файоль дал четкое определение контроля. "На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, влияния" [ 34, 27]. И далее ученый добавляет, что "... контроль есть первейший долг тех руководителей, которые отвечают за выполнение любых планов" [Там же].

В то же время планы - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто совершенно недостижимое через некоторое час.

Для того чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддерживать систему контроля реализации намеченных планов, необходимо наличие двух условий. Несмотря на это находятся люди, которые сосредоточивают все внимание на системах и методы контроля, не обеспечивая предварительно этих условиях, концептуально которые заключаются в следующем:

во-первых, контроль требует наличия планов, т.е. сначала составляется план, потом он превращается в нормативы, с которыми сопоставляются фактические результаты деятельности;

во-вторых, контроль требует наличия организационной структуры,

есть необходимо четко знать, кто на предприятии несет ответственность за отклонения от планов и принятие корректирующих заходив.

Основной процесс контроля, какую бы область предприятия любого вида деятельности (материального производства или сферы услуг) он не касался, состоит из следующих етапив.

1. Установление нормативов. Поскольку планы являются эталоном, по которому строится система контроля, логика подсказывает, что первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако учитывая, что планы различаются конкретным содержанием и степенью сложности и менеджерам обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффективности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которых определяется эффективность деятельности,
с тем чтобы можно было сообщить менеджеру о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плану.

Существует много разновидностей нормативов. Лучшие из них - подвергаются проверке цели и задачи (количественные или качественные). Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются лучшими показателями выполнения планов, они и лучшие показатели для контроля. Эти нормативы могут быть выражены в натуральных показателях (объем выпуска продукции, объем услуг, трудоемкость работ в человеко-часах, частота или количество отказов и др.). Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, дает представление об эффективности дияльности.

2. Определение эффективности деятельности. Определения эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, даже если это не всегда получается на практике, имеет в идеале проводится с некоторым забегание вперед так, чтобы можно было предусмотреть возможные отклонения прежде, чем они действительно состоятся, и принять соответствующие меры для их попередження.

Если нормативы составлены правильно и есть возможность точно определить, что же делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы - дело очень простое. Но существует немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Это, как правило, нетехнических виды работ - финансовая деятельность и др. Важно помнить, что чем меньше операции или виды деятельности связаны с операционной системой, с цехом, участком, тем сложнее, а зачастую и просто невозможно их контроль.Module .
3. Корректировка отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения намного легче, потому что руководитель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и которые необходимо принять корректирующие дии.

Корректируют отклонения в работе тогда, когда контроль является частью общей системы менеджмента и сливается с другими функциями менеджмента. Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов или уточнение целей (это одно из применений принципов оперативного управления). Корректировать отклонения можно в рамках организационных функций путем перераспределения, уточнение задач или выделения дополнительных ресурсов, лучшего подбора и обучения кадров и т. п.

Иногда считается, что корректировка отклонений не является звеном процесса контроля, это момент, когда в процесс вступают другие управленческие функции. Безусловно, было бы ошибкой считать, что контроль сводится к определению эффективности работы путем сопоставления с нормативами и в случае отклонения от принятых норм никаких мер не принимается. Функции контроля связаны с другими управленческими функциями, что свидетельствует о системном характере деятельности менеджера и о том, что процесс управления - интегрированная система.


Информация в реальном времени и контроль

Одним из наиболее прогрессивных успехов науки и техники является создание систем информации в реальном времени благодаря использованию ЭВМ, ПК, электронного сбора, передачи и хранения данных. Информация о том, что происходит поступлении, когда те или иные события уже имеют место. С помощью различных средств стало возможным получение данных в реальном времени из многих операциях. Уже много лет авиалинии и железнодорожные вокзалы получают информацию о наличии свободных мест путем введения в компьютер определенных параметров (номер рейса, поезда, дата и др.). В супермаркетах и ​​крупных универмагах вводятся электронные кассовые аппараты, которые оперативно предоставляют информацию о каждой покупке в центральное накопительное устройство. В компьютерную программу можно вводить и получать информацию о товарных запасах, объеме проданных товаров на любой момент часу.

С помощью ЭВМ и ПК можно также вести учет проданных товаров по номенклатуре. Это позволяет менеджерам верхнего уровня управления осуществлять контроль в любое время и заказать товары с учетом темпа их реализации.

Одновременно отметим, что на практике часто все, что связано с информацией, рассматривается в реальном времени как средство своевременного контроля в наиболее значимых для менеджера фазах цикла. На рис. 35 видно, что информация в реальном времени, за исключением простых и нестандартных случаев, не обеспечивает контроля в реальном времени. Возможны также получения информации в реальном времени по оценке эффективности проделанной работы, сопоставление этих данных с нормативами и выявление отклонений. Однако рис. 35 следует, что анализ причин отклонений, разработка программы корректирующих действий и ее реализация требуют много часу.
Проведения корректирующих мероприятий требует много времени. Например, при контроле качества заводского товара может потребоваться много времени для того, чтобы выявить причину обнаруженного брака и принять корректирующие меры. Более сложный контроль качества товарно-материальных запасов, особенно на промышленных предприятиях. Если будет установлено, что объем товарно-материальных запасов превышает норму, потребуется несколько месяцев, чтобы довести его до необходимого ривня.


Опережающий контроль

Для эффективного управленческого контроля нужна система своевременного уведомления о необходимости применения корректирующих действий и о том, что если не будут приняты неотложные меры, возникнут проблемы, для решения которых может потребоваться большое количество ресурсов - временных, финансовых, технических и др. Необходимость опережающего контроля очевидна.

На рис. 35 показан временной лаг обратной связи в процессе управленческого контроля. Его наличие убеждает в том, что для создания действительно эффективной системы требуется опережающее контроль. Отчетных статистических данных об отклонениях часто недостаточно или они уже застарили.

Основоположник кибернетики Н. Винер признавал недостаточность простой обратной связи. Он отмечал, что там, где система имеет временные лаги, корректирующие действия должны предупреждать помилки.

Сегодня широко известны такие методики опережающего контроля, как графические формы планирования и контроля, сетевое планирование и управлиння.

Графические формы планирования и контроля. Их еще называют линейными, календарными графиками выполнения работ и широко применяются во многих отраслях народного хозяйства, и в каждой они имеют определенные особливости.

Линейные графики - это лаконичные графические формы планирования и учета, дают хорошие возможности для контроля за выполнением работ на любую дату, а также позволяют предвидеть будущие трудности и своевременно предотвращать их. Рассмотрим линейные графики, применяемые в строительной практике (рис. 36).

Идеальный случай - график А на рис. 36 - показывает картину фактического выполнения объемов работ на конец каждого месяца в натуральных показателях, которые нужно подсчитывать для предъявления счета заказчика и оплаты труда. Прямая вертикальная линия отражает идеальный случай, когда фактическое выполнение всех работ полностью соответствует плановому. График Б характеризует более вероятное состояние строительства, когда какие-то работы выполняются с опережением или отставанием. С учетом принятых обозначений этот график дает следующую информацию.


Работы 23 закончена раньше планового срока без каких-либо наслидкив.

Работа выполнена 24 из небольшим опережением, следовательно, является резерв.
Работа 25 выполняется с отставанием от графика на 2 дня. Но если дальше отставание не будет, работа будет закончена до допустимого срока позднего окончания работ; опасности пока нет, но работа взята на контроль.

Работу 26 выполняется с отставанием опасным, потому что если даже все, оставшееся она будет выполняться по графику, то продлится дольше срока позднего допустимого окончания работ (резерв - 2 дня, а отставание - 4 дня) 2 дня на графике обычно отмечают красным цветом как зону небезпеки.

Работа 27 начата с нарушением срока, но на ее выполнение еще час.

Работы 28 выполняется точно по графиком.


В настоящее время такие графики, как правило, вручную не рисуют. Их вычерчивают по компьютерной программе и распечатывают. Руководство предприятия любого ранга, просмотрев графики всех объектов, в кратчайшее время получает полную информацию о ходе строительства объектов по времени. Таким образом, подобные линейные графики позволяют организовать опережающее контроль.

Сетевое планирование и управление (СПУ). Одной из лучших современных методик опережающего контроля является сетевое планирование, выражением которого служат сетевые графики СПУ. Они появились как результат трансформации линейных графиков (рис. 37).

Сетевое планирование и управление основано на использовании сетевых графиков и ЭВМ. Такие графики представляют собой цепи работ и событий, отражая их технологическую последовательность и связь. (Работа - это процесс, предшествующий свершения какого-либо события. Событие - это промежуточный или окончательный результат одной или нескольких работ, необходимых для того, чтобы можно было начать одну или несколько других работ. Событие осуществляются после выполнения всех входящих в него работ, причем момент свершения события является моментом окончания последней из них.)

На основе графика ЭВМ может проанализировать состояние процесса работы в заданный момент времени, определить последовательность выполнения работ, которые могут задержать выполнение плана к сроку (критический путь) и "посоветовать" руководству оперативно принять необходимые меры, т.е. выполнить функцию опережающего контроля. (Критический путь - непрерывная последовательность работ и событий от их начала до завершения, требующая максимума времени для выполнения.)
В экономике достаточно широко применяются также сетевые графики, ориентированные не на критерий времени, а, например, на сокращение стоимости робит.

Пример сетевого графика приведены на рис. 38. В кружках указаны номера событий; стрелки обозначают порядковый номер работы, а цифры над стрелками - плановую продолжительность работ в годинах.
Расчеты по такой сети (например, нахождение критического пути) легко выполнять вручную. Реальные же сетевые графики содержат сотни и даже тысячи работ и событий. Проанализировать их может только ЭВМ или ПК. При этом важно отметить, что методы и программы расчетов по сетевым графикам стандартные, позволяет выполнять расчеты для различных объектов.

Система СПУ имеет ряд существенных преимуществ:


заставляет руководителей очень четко прорабатывать и заниматься планированием, так как невозможно проанализировать сетевой график без составления плана и определения его составляющих;

заставляет продумывать осуществление проекта от начала до конца, потому что каждый нижестоящий руководитель должен планировать событие (операцию), за которую отвечает;

концентрирует внимание на работах и ​​события, находящихся на критическом пути;


• позволяет осуществлять опережающий контроль;

• позволяет своевременно интенсифицировать работу в нужных точках и на нужных уровнях организационной структури.

Рассматриваемая система СПУ называется СПУ / ВРЕМЯ. Существуют аналогичные системы, например СПУ / РАСХОДЫ, где в сетевом графике расходы соотносятся с деятельностью. Эта система широко применяется при формировании и реализации крупных НИОКР.

<- Глава 7 Контроль в системе операционного менеджмента Большинство менеджеров всех уровней управления хотят иметь систему адекватного ->