Г. В. Щекин. Основы кадрового менеджмента (2004)

Стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран

Организация планирования рационального использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику, разработку этапов планирования потребности в специалистах различного профилю.

Фирменная кадровая политика должна осуществляться после структурного анализа профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношение количества мужчин и женщин, занятых на предприятии. Другим важным элементом кадровой политики фирмы является определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др. Действенными средствами обеспечения притока рабочих кадров могут служить проведение конкурсов среди желающих занять вакантные места и выделение стипендий способным студентам университетов и коледжив.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании. Сначала составляется баланс непосредственного производительного труда, на основании которого определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудовых дней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего можно легко установить масштабы использования рабочей силы на пидприемстви.

Однако ни одна корпорация или фирма не изолированы от общества. Поэтому выявление потенциальных возможностей общества по использованию человеческих ресурсов является важным условием кратко-и долгосрочного планирования фирменной кадровой политики. В связи с этим необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в своей стране и на международном рынке рабочей сили.

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI веке в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли "синих воротничков" в общей численности занятых. Это уменьшение коснется прежде всего промышленных рабочих, ремесленников и работников ряда отраслей, обслуживающих население. Сократится потребность в служащих ряда профессий при увеличении спроса на работников, обслуживающих новое канцелярское оборудование, современную вычислительную и информационную технику. В связи с существенными изменениями в производственной инфраструктуре увеличится доля работников, занятых профессиональным обслуживанием оборудования, возрастет потребность в работниках с высшим образованием, владеющие новыми технологиями.

Результаты опроса, проведенного Франкфуртской консультационной фирмой среди руководителей крупных компаний 20 стран мира, также свидетельствуют о росте потребности в управленческих кадрах и высококвалифицированных работников. По мнению большинства опрошенных, в XXI веке вопросам подготовки и управления кадрами (вместе со стратегическим планированием) предоставляться особенно важно значення.

Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования человеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принимаемых на всех функциональных уровнях управления фирмой. Зарубежные исследователи обращают внимание на трудности взаимопонимания между высшим руководством фирмы и специалистами по управлению персоналом, которые порой вынуждены ограничиваться пассивной позицией в подготовке важнейших стратегических решений, успех которых во многом определяется данными о персонале фирмы. Для предоставления такой информации и роли специалистов по управлению персоналом в подготовке важных стратегических решений предлагается наладить регулярное информационное обеспечение управленческого персонала фирм с помощью мини-докладов. Рекомендуется такая тематика мини-докладов: вопросы увольнения персонала (в том числе предстоящие увольнения работников по возрасту) обобщенные данные о сверхурочных работах и ​​связанных с ними расходах, сведения о несовершенстве системы оплаты труда, данные о подготовке и переподготовке кадров, о текучести кадров в различных отделениях фирмы и др. [9].

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ [8]. О необходимой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, выполняемых рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первом определенные обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать любые услуги, вести переговоры и т. д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей складываются так называемые спецификации

(Должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем атестации.

Управления персоналом на предприятиях Японии

Цель предпринимательской деятельности, по определению японских специалистов, заключается в постоянном развитии трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека с первых дней трудовой деятельности и до пенсии, благополучие его семьи тесно связаны с достижением успеха фирмы, в которой он работает с собственным усердием и преданностью делу (целям) фирми.

Руководство каждой японской фирмы высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приема, обучения, воспитания кадров специалистов и руководителей. Этот процесс осуществляется так.


Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на роботу.

В конце учебного года выпускники приходят на избранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построен так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в небольших фирмах - непосредственно с директором, в больших - с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, председателем фирми.

Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, но не приступают непосредственно к своим обязанностям, для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме. Существуют различные формы адаптации:


• лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

• выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;

• выездной групповой тренинг.

Последняя форма применяется чаще других и считается наиболее эффективной. Группа новых сотрудников вместе с кадровыми работниками фирмы в течение нескольких недель находится в загородной зоне (как правило, в горах), где знакомится с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, для этой группы читаются лекции, проводятся практические занятия, а также организуется совместное досуга со спортивными мероприятиями. Таким образом, молодые специалисты быстро и органично "принимаются" в организм фирмы, проникаются духом коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии - принцип коллектива, "команды!".


Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности / / Экспресс-информация ВЦП. М., 1991. - Вып. 14.

Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах - большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников, совместное владение информацией соблюдение пяти принципов работы ("пяти си") ; трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

Выбор должностей и гибкая система назначения. В Японии не применяются отбор и назначение сотрудников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, поступает в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику достиг соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей - для каждого работника устанавливается только "ядро" его функций и предоставляется свобода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной мети.

Область, не перекрывает "ядрами" функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместной работы. Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу "команды" предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополнительности одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение - наказание. В японской же системе все работники трудятся совместно, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают негативных характеристик, действуя по принципу: "преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо". Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаемодопомогу.

Трудовая мораль, будучи синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирму, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

♦ прекращаются сверхурочные работы и расходы на их оплату;

♦ прекращается наем новой рабочей силы;

♦ уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы

♦ максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

♦ руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

♦ только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников. Этих пяти принципов работы ("пяти си") является одним из елементив

трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем: ^ избавиться от ненужных предметов на рабочих местах; ^ правильно располагать и хранить нужные предметы; ^ поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте;

^ Поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ; ^ усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципи.

Безупречное выполнение этих принципов всеми работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персоналу.

Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:

♦ комплексного характера квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали, каждый работник может выполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

♦ информированности всех работников об оперативно-тактических задачи и стратегические цели фирмы, в сочетании с интегрированной квалификации позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их достижении;

♦ системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение квалификации, стажировки за границей каждого сотрудника и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау, которое он может предложить другой фирме на выгодных умовах.

Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относительную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы. В ней можно выделить четыре основные части, специфичные по назначению и методов формирования:

^ Прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

♦ косвенные выплаты (компенсации) ^ бонусы (премии)

♦ пенсионные виплати.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная заработная плата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависимости от возраста работников, их семейного положения и других социальных факторив.

Удельный вес минимальной заработной платы в общей заработной плате - в среднем около 60%. При установлении факта нарушения предприятиями соглашения о минимальной заработной плате они подвергаются штрафу специальными бюро префектур.

Вторая часть базовой ставки определяется в зависимости от трудового стажа работников в данной фирме и их способностей, которые оцениваются по балльной системе при присвоении им очередного разряда, ранга, группы квалификации.

Дважды в год - в июле и декабре - по итогам работы фирмы в соответствии с ее доходом и в результате переговоров администрации с профсоюзным органом, а также при ориентировании на уровень других предприятий, работникам выплачивается премия (летом - в среднем 3,5 оклада, зимой - 2,5).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшие в фирме до 60-летнего возраста выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 року.

Единой тарифной сетки в Японии не существует, и каждая компания, организация, учреждение разрабатывает свою сетку тарифных разрядов (рангов). Разряды могут быть дифференцированы по группам персонала (например, менеджеры, служащие, рабочие), в каждой из которых существует определенное количество розрядив.

Отличительная особенность тарификации в Японии состоит в том, что учитывается широкий круг критериев: кроме сложности выполняемых работ и уровня ответственности работников за результаты учитываются условия труда и физическая нагрузка, душевное напряжение, умение, способность к самостоятельным решениям, сообразительность, внимание и ин

Единых нормативных материалов по тарификации работ и работников в Японии не существует. В каждой фирме специальный работник-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационной карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, а также требований к кадрам. Указанные требования оцениваются в балах.

Перетарификация работников проводится ежегодно в октябре. В результате каждый работник по истечении определенного времени работы в фирме (как правило, через 4-5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником отдела кадров или по решению непосредственного руководителя получает балльную оценку своих способностей по каждому из критериев, предусмотренных в карте . По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки.



Резюме

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

<- Методы расчета потребности в рабочих кадрах литература ->