Г. В. Щекин. Основы кадрового менеджмента (2004)

Работа с персоналом управления за рубежом

Аттестация кадрив


Перестройка работы с персоналом управления рассматривается правящими кругами ведущих западных стран, как одна из приоритетных задач. Например, в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого полномочия по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведения конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, должна комиссия гражданской службы (КГС). По мнению Дж. Картера, она стала "бастионом федеральной бюрократии". После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами - Управлением кадровой службы, который отвечает за формирование и кадровую политику в сфере государственного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам року.

Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении профессиональной подготовки, принятия решений о выплате вознаграждений, о новых назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на руководителей высших звеньев: 5 тыс. человек, относящихся к номенклатурной группы "Служба высшего руководства" - от министров до заместителей начальников самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12-15-го ранга, которые возглавляют важные участки работы и играющих ключевую роль в принятии ришень.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20% из них сделали в этой области определенные шаги, и только 10% удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем аттестации является сложным, задача, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника - профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд труднощив.

Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников является нечеткая иерархизации целей; путаница в определении объекта оценки (профессиональных качеств, количественных и качественных результатов работы, поведения работников и т. д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие которых не было санкций или винагород.

В связи с этим в последнее время наряду с оценкой личных и деловых качеств работников все шире применяются комплексные оценки их труда. Для комплексной оценки любого вида трудовой деятельности составляется подробное описание изучаемого вида труда. Выделяются, как правило, восемь основных характеристик: название изучаемого вида труда, наименование подразделения, в котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка заработной платы основное целевое назначение работы; непосредственная подчиненность, количество подчиненных, перечень должностных инструкций. Для сложных видов деятельности этот перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики предполагают освещение материальной ответственности, административно-правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, графика-календаря выполнения тех или иных обязанностей.

Составлению такого описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Основывается он на проведение опросов, интервью, прямых обследований, изучения документации. Составлены описания имеют статус официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Они являются базой для определения оценки праци.

Планирование карьери

Результаты аттестации работников, в том числе оценки труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит выражение в планировании деловой карьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для заполнения вакансий,.

Для планирования карьеры руководителей высшего звена необходимо определить этапы функциональной и организационной подготовки, потому что менеджер такого ранга должен иметь разносторонний опыт в различных сферах управлиння.

Базой для планирования карьеры является старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения стали зафиксированы должностные инструкции - описание круга работ и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, связана со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечает требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей просування.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

♦ изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

♦ определение новых "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе;

♦ детализация требований для вступления в каждый этап - образовательного уровня, квалификации, возраста;

♦ оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему етапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление реальных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и современным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом "компенсируют" его качеств (недостаток одного компенсируется другим), определение уровня специфических знаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия для продвижения способных и знающих людей.

Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и обработки информации в таких направлениях: сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной важности и времени, уделяется каждой работе, определение на основе анализа этих данных объема знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа, выявление схожих моделей деятельности на различных посадах.

Для создания портрета «идеального» менеджера в каждой сфере деятельности суммируются различные требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере управления они должны в достаточной степени знать методы анализа, электронные системы обработки данных, средства и способы коммуникации, методы планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем начисления заработной платы и мотивации, методы управления, исследования операций, статистику, кибернетику, психологию. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансирование, технологии, администрирования. С знаний, касающихся непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют принципы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное забезпечення.

Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, которые вкладывают значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают запасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие должности. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процесса служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, "покровительственное" отношения, стремление к материальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Данная классификация скорости служебных продвижений: стремительный взлет, медленное, но постоянное увеличение, медленное продвижение и др. Исследователями предложена формализованная система текущего учета молодых специалистов, что способствует оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служебным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на виробництви.

Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим вопросам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на стабильность кадров, адаптацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

Методи

подбора персоналу

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах ис-

пользуются методом психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологической анализа, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личных параметров претендента.

Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где невольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80% претендентив.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии расходуется до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, имеющих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаний кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате приводят серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании говорят с его бывшими професорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях является наступни.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

♦ семейные отношения;

♦ характер образования;

♦ физическое развитие;

♦ главные потребности и интересы;

♦ особенности интеллекта;

♦ товариськисть.

Данные личного дела, представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективи.

Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит следующие данные:

♦ способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения основных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных)

♦ опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности, качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);

♦ развитие (для оценки черт характера и их усовершенствование).

В анкете приводится 24 черты характера: упрямство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.

4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового
письма, составление доклада и др. Испытуемый или сдает выполненное задание
комиссии экспертов для дальнейшей проверки, или сразу после написания работы докладывает о ней екзаменаторам.

5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для занимаемой випробуваний.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологическую бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерком. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Наиболее авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологии на основании буквально несколько строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологической анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, чем традиционные психологические тести.

Во многих японских и западных компаниях с появлением в аппарате управления вакансий сначала объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять такую ​​должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника занимаемой должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты, в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не тянет за собой повышения в должности и увеличения зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерно для Японии.

В последние годы существенно меняются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90% руководителей и 86% подчиненных считают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, привлечет работников к процессу управления, а сама оценка перестанет быть лишь выражением мыслей керивникив.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций.












































Резюме

1.


Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурою.


<- Организация конкурсов специалистов Моделирование идеального руководителя ->