Г. В. Щекин. Основы кадрового менеджмента (2004)

Управление текучестью и трудовой мотивацией работников в зарубежных компаниях

Зарубежные менеджеры сталкиваются с весьма серьезной проблемой - нехваткой персонала. В связи с этим ставится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести кадров, отражается на объеме выпускаемой продукции и прибыли компаний. Выявлены факторы, связанные с текучестью кадров: возраст и продолжительность службы, удовлетворенность работой, трудовая активность. В США проводились специальные исследования для изучения доминирующих факторов увольнения работников. В результате анализа были опровергнуты результаты ранее проведенных исследований доминирующей роли демографических факторов (таких как возраст, пол, семейное положение, образование и др.): они не различаются у тех, кто остается и кто увольняется. Фактор продолжительности службы в компании принимается с ограничением, а фактор неудовлетворенности характером и условиями работы, руководством рассматривается как решающий, поэтому нужно воздействовать на него для предотвращения текучести кадрив.

Взаимозависимость уровней текучести кадров и общей удовлетворенности трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западногерманские социологи изучали зависимость между объемом увольнений работников и таким показателем, как общая заболеваемость сотрудников. При этом оба параметра сравнивались с размерами обследованных предприятий. В результате было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повышается заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворенность трудом на малых предприятиях проявляется в основном в форме текучести кадров, а на больших - главным образом в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье. Полученные данные приводятся в табл. 14.

Для повышения удовлетворенности работников трудом компании промышлен-но развитых стран используют различные программы, в том числе направленных на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании "Хановер" (Нью-Йорк) разработана программа "Найди работу по телефону". Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемещения внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную информацию о должностях, имеющихся в бюллетене по структуре работ и должностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который ищет работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на их рабочих местах, определяет кандидатов на высшие должности. Сектор помогает подавших заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и здибностями.

Каждый управляющий фирмы "Форд мотор компани" имеет личную книгу, в которую вносятся исчерпывающие данные о подчиненных ему сотрудников. Для каждого сотрудника составлен план

Таблица 14

Данные о текучести кадров в зависимости от размеров пидприемств

продвижение на 5 (и даже 10) лет, систематически коригуеться.

Проблемам мобильности действенного средства в борьбе с текучестью кадров уделяют самое пристальное внимание практически все ведущие компании Заходу.

Важное место в работе по снижению текучести кадров западные менеджеры отводят правильной организации адаптации новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы для новых рабочих фирмы. Разработка материалов информативного характера для новых рабочих и служащих является важным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество информационных материалов состоит в том, что они:

• выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;

• является важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;

• дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию независимо от эмоций или чьего-либо воздействия (например, со стороны руководителя во время беседы)

^ Помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с новой для них обстановкой, что ускоряет их интеграцию в коллектив фирми.

Перечисленные мероприятия направлены прежде всего на максимальное использование резервов повышения мотивации персонала и создание оптимального психологического климата на производстве. Основой такой работы является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей работающих. Так, согласно известной психологической теории Маслоу, различают пять групп потребностей:

• физиологическая;

• уверенность в безопасности (обеспеченность работой, защита от произвола и т. п.);

• в социальных контактах;

• в самоуважение и уважение;

• в самовираження.

Человек стремится прежде всего к удовлетворению потребностей первой группы, после их удовлетворения он обращается к потребностям второй группы и т. д. Фактическое поведение определяется еще неудовлетворенными потребами.

Работники предприятий на Западе, не выполняющих руководящих функций, на своем рабочем месте не имеют возможности удовлетворить важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность в ограниченной форме имеет менеджмент среднего уровня управления, а в значительной - только менеджмент высшего звена. В результате такого положения для подавляющего большинства персонала предприятий на Западе состоит преимущественно фрустрационная ситуация. Это влечет за собой стремление персонала удовлетворить потребности высших групп вне предприятия. Оба фактора - преобладание частной деятельности профессиональной и фрустрация при работе - отрицательно сказываются на трудовой активности и производительности большинства работников отдельного предприятия и предпринимательства в цилому.

По сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненного найма потребность в безопасности в Японии удовлетворяется большей степени, чем на Западе. Японское предприятие традиционно сложившиеся на нем отношения между людьми (в том числе с людьми, принадлежащими к различным уровням иерархии) предоставляют благоприятные условия для удовлетворения социальных нужд. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных встреч сотрудников одинакового и разных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и часто принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей степени, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажу.

В результате того, что японские предприятия имеют относительно большим потенциалом удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее, социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а метою.

Прямое заимствование японских организационных форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических различий Запада явно нецелесообразно. Однако некоторые принятые в Японии принципы и подходы можно и нужно превратить применительно к условиям Запада с тем, чтобы использовать их для увеличения потенциала удовлетворения потребностей персонала предприятий. Для более широкого использования на Западе рекомендуются следующие принятые в Японии принципы (подходы):

• подготовка и принятие решений в процессе их неформального обсуждения работниками разных уровней служебной иерархии ^ развитие различных форм участия в управлении;

расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;

ориентация обучения менеджменту на воспитание персонала предприятия в атмосфере сотрудничества с целью обеспечения процветания фирмы;

^ Разъяснение персонала тесной взаимосвязи и взаимозависимости решений экономических и социальных проблем.

В заключение можно сделать следующие висновки.


Удовлетворенность трудом зависит не только от работы, но и от рабочей обстановки, хотя последняя может и не оказать прямого влияния на продуктивнисть.

Существенную роль играют непосредственные контакты с начальником. Стиль руководства должен определяться не только производственными целями, но и человеческими видносинами.

В нормальных обстоятельствах и при гарантированных условиях существования индивид испытывает потребность в признании его человеческой ценности. Эта потребность может быть удовлетворена путем приобщения индивида в разработку решений, непосредственно касающихся его деятельности и рабочей обстановке, а также путем предварительного информирования обо всех планируемых нововведення.

Поскольку мотивация предполагает использование душевных, физических и умственных способностей и сил для достижения поставленной цели, мотивирующие инстанции должны прежде всего воздействовать на эти силы. Для рабочих, проявляющих интерес к работе и не скованных консерватизмом, работа должна быть организована так, чтобы они могли найти в ней применение своим можливостям.

Следует отказаться от принципов тейлоризма, предусматривающие узкую специализацию труда. Расширение областей задач и периодическая смена занятий работающего создают для него возможность изменить с возрастом рабочий инструмент (или оборудования) или перейти в другой производственный пидроздил.

Чаще интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответственности, возложенной на исполнителя. Поэтому часто целесообразно расширить ответственность исполнителя, доверив ему, например, функции самоконтроля, самостоятельного заказа материала, общения с потребителями и т.п. Целесообразно также создать автономные группы по внутригрупповых распределением обязанностей.

Следует постоянно помнить, что в производственном процессе приходится иметь дело с человеком в целом, а не только с положительными сторонами его натуры. Поэтому особенно ценно направление гуманизации заключается в разделении рабочего процесса на отдельные задачи и такой их координации, которая давала бы возможность индивиду преодолеть личные слабости и самосовершенствоваться в процессе ежедневной дияльности.

Резюме

1. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Управление текучестью кадров на уровне фирмы состоит прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их задоволення.

2. Между процессами мобильности рабочих внутри предприятия и процессами текучести кадров существует обратно пропорциональная связь: чем интенсивнее внутрифирменная мобильность персонала, тем ниже текучесть, и наоборот. Поэтому одной из основных задач кадровой службы становится оптимальная организация внутрифирменной мобильности кадров и планирование карьеры.

3. Трудовая дисциплина представляет собой отношения взаимной ответственности работников, основанные на сознательном и добровольном выполнении ими предусмотренных действующими законодательными и иными нормативными актами о труде правил поведения в соответствии с их трудовыми функциями и обязанностями.

<- Организация учета использования рабочего времени литература ->