Г. В. Щекин. Управление бизнесом (2004)

Выбор и реализация программы деятельности

Определение правильной стратегии фирмы в условиях рынка представляет собой процесс принятия решений, включающий следующие этапы: выбор сферы деятельности предприятия, определение портфеля изделий (рынков) и программ действий на целевых рынках, установление порядка реализации названных програм.

Выбор сферы деятельности. Руководству фирмы необходимо ответить на вопрос: "В какой области мы хотим делать?" Ответ должен касаться как ассортиментно отраслевого аспекта ("В какой области мы хотели бы делать?"), Так и функционального ("Хотим ли мы производить продукцию, оказывать услуги, быть торговым посредником и т. п.?"). Выбор делается на основе оценки фактической и потенциальной деятельности предприятия, фактической и потенциальной привлекательности данной сферы, возможностей достижения успеха в ний.

Привлекательность сферы деятельности связана прежде всего с динамикой спроса и сбыта (в зависимости от того, является ли отрасль развивается, зрелой или угасающей), рентабельностью и уровнем конкуренции. Шансы предприятия на успех зависят от возможности сравниться с конкурентами или превзойти их с финансового, кадрового, производственного и инновационного потенциала. Сфера деятельности предприятия может распространяться на одну или несколько отраслей (подотраслей), фаз производства и сбыта. При этом подразумевается, что узкая специализация дает преимущества в масштабе производства и при обучении кадров, деятельность в нескольких смежных отраслях обеспечивает эффект синергии, а в нескольких независимых сферах - позволяет снизить уровень ризику.

Выбор портфеля изделий (рынков). Установка сферы деятельности определяет профиль и перспективы технологического развития предприятия, ориентирует инвестиционные программы, конкретизирует требования к уровню и структуре квалификации управленческого и другого персонала. Предприятие должно определить свои целевые рынки, то есть установить перечень конкретных изделий (услуг) и круг потребителей (по возможности единственный). Таким образом, выбор целевых рынков является выбор портфеля изделий (рынков).

Необходимо проанализировать каждый целевой рынок с точки зрения его привлекательности и потенциала конкурентоспособности предприятия. Последний определяет возможность достижения преимущества над конкурентами по ценам (расходов), характеристикам изделия, места, времени и т. д. Принципы оценки целевых рынков схожи с оценкой сфер деятельности предприятия, однако изделия (рынки) исследуются более детально.

При выборе портфеля изделий (рынков) используются методы так называемого портфельного анализа. Так, американская фирма "Бостон консалтинг групп" применяет такую ​​схему (рис. 1).

Предприятия, действующие на малопривлекательные рынке и обладающих низким потенциалом конкурентоспособности, занимают позицию "собаки" и должны как можно скорее изменить ии.

Невысокая привлекательность рынка при сильном положении на нем предприятия позволяет говорить о позиции "дойной коровы". В недалеком будущем это будет основным источником прибыли фирми.

Высокая привлекательность рынка и большой потенциал конкурентоспособности позволяют предприятию зайняти
позицию "звезды". "Звезды" в портфеле предприятия должны постепенно превращаться в "дойных коров".

"?" ("Знак") означает низкую конкурентоспособность на привлекательном рынке. Предприятию следует подумать о том, как повысить потенциал конкурентоспособности и превратить "знак" в "звезду".

Значение имеет не только оценка отдельных изделий (рынков), но и их сочетания. Первенство в портфеле фирмы "дойных коров" обеспечивает кратковременный успех. "Звезды" требуют высоких капиталовложений, которые могут оказаться фирме не по карману. Составляя портфель изделий (рынков), необходимо стремиться к достижению эффекта синергии и контролировать уровень риска, хотя, как правило, данные факторы действуют прямо пропорционально друг другу (чем выше риск, тем больше эффект синергии, и наоборот).

Выбор программы действий определяется характером поведения партнеров по экономической игре на данном рынке. Администрация предприятия должна думать, как победить в конкурентной борьбе. Обычно это обеспечивается путем установления более низких цен и (или) использования характеристик товара, отличающие его от продукции конкурирующей фирми.

Основным фактором преимущества по затратам является высокая производительность. Ее возможные источники - высокий технико-технологический уровень, более сильная мотивация персонала, использование преимуществ, обусловленных масштабом и сферой деятельности фирмы (специализация, эффект синергии и др.).

Источники достижения преимущества на рынке за счет дифференцируются параметров продукции - поставка изделия с более благоприятными характеристиками (предпочтение изделия), опережение конкурентов по времени (преимущество времени), продажи в более удобном для клиента месте (предпочтение места), предоставление продукции с более высокой потребительской стоимостью или более высокой престижности (предпочтение стоимости), льготные условия торговой сделки. Перечисленные преимущества могут быть достигнуты как внутри предприятия, так и вне его (через сеть поставщиков, торговых посредников и др.).

Выбор способа реализации программы предусматривает выделение двух аспектов: организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (уход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев в расходах и финансовых результатах (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).

Итак, подведем итог. Менеджмент состоит из формирования "философии" деятельности фирмы, выяснение целей фирмы и создание аппарата управления. А менеджмент в действии - это секрет и талант бизнеса, в большей степени зависит от личности исполнителя.

<- Иерархия внутренних целей фирмы Директор или менеджер ->