Г. В. Щекин. Управление бизнесом (2004)

Каким должен быть оптимальный размер фирмы

В условиях административно-командной системы организационные структуры управления служили инструментом для односторонней передачи директив из центра хозяйственным единицам. Проявляет внимание к совершенствованию организационных структур управления маскировали общую неэффективность управленческого механизма. В результате такого "усовершенствования" возникли лишены индивидуальности модели, копировать структуру высших органов. Естественно, что подобные организационные структуры не способствовали решению новых проблем и задач, выдвигаемых в связи с переходом к рыночной економики.

Опыт крупнейших зарубежных фирм показывает, что организационные решения неразрывно связаны с концепциями общего развития предприятия. Далее приводятся десять основных принципов, которыми в течение последних 20 лет руководствуются в своей деятельности наиболее преуспевающие компании США:

ориентация на немедленное практическое решение возникающих проблем;

стремление быть ближе к заказчику;

членения предприятия на мелкие подразделения и филиалы, обладающие значительной самостоятельностью;

создание на предприятии атмосферы, когда каждый работник осознает значимость своего вклада в повышение производительности и качества продукции

максимальная вовлеченность руководящих кадров в жизни предприятия;

воспитание у работников чувства гордости за выпускаемую и свою компанию;

минимальное количество уровней управления, наименьшая численность руководителей высшего звена

сочетания централизации (в верхнем эшелоне управленческом) и децентрализации (на уровне подразделений, рабочих групп и т.д.);

краткость передаваемой информации;

опора на человеческий фактор, эффективную кадровую политику.

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к организационных структур управления предприятиями. Так, обеспечение широких возможностей для предприимчивости обусловливает необходимость таких изменений в организационной структуре:

усиление функций, связанных с маркетингом;

роли стратегического планирования, концептуального управления (в противовес преобладающим в настоящее время функций оперативного управления) в верхних эшелонах руководства;

осуществления системной оценки руководящих кадров с учетом комплексных результатов их труда, а также мотивации; тесного взаимодействия между торгово-сбытовыми подразделениями, отделами, которые занимаются техническим развитием и руководством пидприемства.

Оценка эффективности предприятия по сравнению с мировым уровнем подразумевает охват организационными структурами следующих функций:

систематического сопоставления уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами

сравнение технико-экономического уровня продукции предприятия с мировыми стандартами;

системного анализа и оценки эффективности собственного производства, внедрение прогрессивных принципов управления по целям;

средне-и краткосрочного планирования с опорой на финансовый план, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планування.

Требование повышения гибкости реагирования на потребности рынка связано с осуществлением новых функций:

динамической комплексной оценке новых перспектив и имеющихся возможностей с использованием автоматизации;

постоянным взаимодействием отделов сбыта и технического развития;

уменьшением количества управленческих звеньев с целью создания предпосылок для автоматизации управления производством;

объективным рассмотрением инвестиционных проблем с учетом критерия гибкости и его технической подготовки;

внедрением автоматизации в сфере управления производством и подготовки производства;

созданием эффективно действующих "послепроизводствен-ных" подразделений, включая службу информации об удовлетворении требований замовника.

Интернационализация производства, подключения к системе международного разделения труда диктуют необходимость:

организационного оформления функций, обеспечивающих присоединение предприятия к международным банкам данных и использование этих данных для нужд предприятия;

усиление функций по комплексной подготовке предприятия к участию в различных формах международного сотрудничества;

осуществления ускоренного развития автоматизированного производства, внедрение которого является предпосылкой успешной производственной кооперации в международных масштабах;

сокращение сроков протекания производственного процесса в соответствии с принципами концепции «точно в срок».
Требование повышения качества продукции означает:

выдвижение управления качеством в ранг одной из основных сфер деятельности руководства высшего звена

делегирование полномочий по повышению качества во все подразделения предприятия, работники которых имеют возможность влиять на уровень качества; подключения к этой работе всего персонала предприятия

улучшения взаимодействия между высшим и средним звеньями управления;

включение в функции АСУ автоматизированного управления якистю.

Повышение производительности управленческого праци

влечет за собой такие изменения в организационной структуре:

сокращение количества управленческих звеньев, особенно в сфере управления производством;

снижение трудоемкости конторских работ за счет их автоматизации;

замену некоторых форм организационных структур формами гибкой организации, расширение неформальных контактов, особенно по горизонтали

рационализацию организационного проектирования с использованием вычислительной техники.

Требование функциональности означает, что проекты организационных структур должны строиться с учетом определенных задач развития организации и способствовать их виришенню.

Несомненно, важнейшую роль в функционировании организационных структур играет человеческий фактор. Возможны два способа увязки организационной структуры с конкретными исполнителями (руководителями):

выбор кандидатур на конкретные должности с учетом заданной организационной структуры и определенных критериев;

проектирование организационной структуры, которая осуществляет сам руководитель исходя из своих представлений, опыта и стиля управлиння.

Проведена работа по анализу и проектированию организационных структур управления для большого количества предприятий различных отраслей экономики позволила выявить следующие основные недостатки действующих организационных структур:

слабую дифференцированность как отражение административно-командных методов управления;

непомерную централизацию управления, нежелание делегировать полномочия, переводить работников аппарата управления ближе к производству;

излишнюю численность и малую эффективность штабного аппарата;

отсутствие внимания к анализу рынка;

неудовлетворительный уровень стратегического планирования (отсутствуют соответствующие подразделения, руководящие кадры высшего звена не чувствуют ответственности за осуществление стратегических функций)

недостаточную связь отделов сбыта и технического развития;

отсутствие четкого распределения функций и полномочий между подразделениями организационной структуры;

слабую мотивацию работников;

• низкую эффективность технико-экономического планирования. Предлагается следующая модель совершенствования организационных структур и системы управления на пидприемстви.

1. Установление направлений развития предприятия в качестве исходных пунктов для изменения организационной структуры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового состояния пидприемства.

Определение целей и задач. На этом этапе проводятся анализ и оценка движения материалов в ходе производственного процесса, проектируется его оптимальная организация, выделяются конкретные звенья (подразделения) для реализации управленческих функций.

Разработка круга полномочий и ответственности по каждой выделенной цели и задачи, распределение целей и задач по ячейкам структури.

Оценка полномочий по степени ответственности, сложности решаемых проблем, уровню требований и др., разработка механизма мотивации руководящих кадрив.

Разработка альтернативных вариантов сочетания централизации и децентрализации. Оценка и выбор оптимального варианту.

Разработка альтернативных вариантов организационной структуры, их оценка и выбор оптимального варианту.

Разработка системы социально-экономического управления предприятием, включая систему материального стимулирования работников конкретных подразделений в составе организационной структури.

При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, потому что возможности человека по восприятию информации, ее переработки и принятия решений ограничены. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (С д), подчинены непосредственно директору предприятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по формуле:

С д = 7,87 0,00019 Р пп,

где Р п - численность промышленно-производственного персонала.

<- Как назвать предприятие источники ->