Багрова. Внешнеэкономическая деятельность предприятий (2004)

4.2. Особенности международного менеджмента

Управление международным бизнесом распространяется на все сферы деятельности, связанные с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные кордони.
Что заставляет бизнес выходить за пределы своей страны? Во-первых, более низкие производственные затраты, дешевая рабочая сила. Во-вторых, стремление преодолеть торговые барьеры из-за ограничений на экспорт и импорт. В-третьих, антимонопольно законы, которые могут ограничивать максимальную долю рынка. В-четвертых, получения выгод из благоприятных возможностей ведения бизнеса за рубежом, например, проникновение на новые рынки. Ограниченность жизненного цикла продукта в стране товаропроизводителя позволяет повысить спрос на рынках других стран и т.п.. Предприятия могут проникнуть на международные рынки как за счет экспорта продукции, лицензирования, создания совместных предприятий, прямых капиталовложений, так и через создание транснациональных корпораций. В любом из этих случаев субъекты предпринимательства вынуждены приспосабливать итрактику ведения дел к уникальному внешней среды, т.е. с требованиями международного бизнесу.
Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового) менеджмента, т.е. включает в себя круг проблем, охватывающих пять основных сфер управления бизнесом (рис. 4.2.1):
- Исследование, анализ и оценку внешней и внутренней среды бизнеса;
- Процесс налаживания коммуникаций и принятия решений;
- Базовые функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль);
- Групповую динамику и руководство;
- Эффективность деятельности предприятия (управление трудовими
Ресурсами, управления производством).
Время внутри каждой из структурно схожих сфер управления бизнесом имеют место достаточно важные различия с национальной моделлю.
Рассмотрим особенности каждой из сфер управления предприятием, оперирует в международном простори.
Внешняя среда предприятий (организаций), действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена ​​уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в каждой стране ризни.
Внешнее окружение организации часто становится источником проблем для современных руководителей. Предприятия (организации) подобные биологических организмов: они вынуждены приспосабливаться к среде, в которой находятся, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель должен исповедовать дарвинизм во внешней среде предприятия (организации), чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособленные, его организация не оказалась в числе пропавших (рис. 4.2.2).
Внешние факторы относятся к двум основным группам: среды прямого воздействия и среды косвенного впливу.
Среда прямого воздействия включает составляющие, которые непосредственно влияют на экономические операции предприятия (организации) и испытывают на себе их прямое влияние. К этим составляющим относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренти.
Среда косвенного воздействия - группа факторов, которые могут и не оказывать прямого немедленного воздействия на экономические операции предприятия, однако сказываются на них (рис. 4.2.3).
Когда предприятие (организация) начинает свою деятельность за пределами национального (внутреннего) рынка, оно должно определить, насколько новая среда отличается от привычной среды страны, в которой оно находится, и решить, как адаптировать менеджмент к новым условиям. Анализ факторов международной среды представляет собой очень сложное, но необходимое завдання.
Чтобы приспособиться к работе в международной среде, руководители предприятий (организаций) должны научиться понимать его основные составляющие: экономику, законодательство и государственное регулирование, политическую ситуацию, культуру.
Рассмотрим экономические факторы. К числу наиболее важных экономических факторов, которые могут влиять на международный бизнес, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция, банковские ставки, ВНП, налогообложения и общий уровень экономического развития. К влиятельных характеристик международного экономического среды относятся численность населения, уровень его грамотности, профессиональная подготовка, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной боротьби.
Законы и государственное регулирование в стране, где осуществляются любые виды бизнеса, могут резко отличаться. Предприятия, функционирующие на международных рынках, должны соблюдать множества законов и регулирующих актов в сфере налогообложения, патентование, трудовых отношений, стандартизации готовой продукции, ценообразования, звитности.
Политическая ситуация. Внешний рынок находится под влиянием политических событий и решений. Так, например, социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить збуг, если беспорядки направлены против предприятия, находящегося в иностранном владении. Политические действия против правительства, изменение режима, революции, ярко выраженный национализм - все это отражается на бизнесе. Например, победа либеральной партии в Канаде в 1980 году привела к отказу от программ поддержки бизнеса в пользу программ, направленных на изъятие из канадской экономики части капиталовложений американских фирм. Политические факторы необходимо оценивать до начала экономических операций за рубежом, постоянно держа их в поле зрения, контролируя уровень риска и используя соответствующие методы его снижения. Культура. Под культурой понимают господствующую в обществе систему ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок, разделяемых всеми членами общества. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой в значительной степени сказывается на бизнесе. Исследования показали, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культурной среде, обычно становятся причиной невдач.
Степень, в которой менеджерам необходимые знания о культуре других стран, зависит от роли, которую они играют при выполнении обязанностей. С одной стороны, некоторые предприятия (организации) предлагают свои услуги исключительно сообществам своей страны, не принимая участия в международной деятельности. Другие экспортируют продукцию в ограниченных масштабах. В этом случае потребность в информации о культурные различия растет. Глобальные предприятия (компании) целенаправленно осуществляют экономические операции во многих странах мира, создают дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами. Они должны быть хорошо знакомы с национальными культурными различиями (табл. 4.2.1).
Таким образом, влияние иностранной культуры зависит от глубины взаимодействия предприятия с международным середовищем.
Внешняя среда, в которой оперирует предприятие при выходе на международный рынок, имеет особое значение для разработки стратегии. Вопросы методики анализа внешней среды играют первоочередную роль. Приемы и методы анализа, с помощью которых изучается международное внешнюю среду, остаются такими же, что и при изучении межстранового внешней среды. Одновременно они существенно дополняются и модифицируются с особенностями международного бизнеса. Предприятия, работающие в международной среде, должны, во-первых, проводить предварительный анализ внешней среды и, во-вторых, ориентировать результаты этого анализа на принятие стратегических решений. Эти два момента позволят сформировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых приведена в табл. 4.2.2.
Относительно факторов внутренней среды предприятия, то цичи, задачи, структура, технология не несут значительных отличий от национальной модели, но что касается основного составляющего элемента, то есть людей, сразу же зиткаемося со значительными различиями в их поведении, потребностях, восприятии, ожиданиях и, самое главное , в ценностях (рис. 4.2.3.). Основная причина различий заключается в особенностях национально-культурных факторов. Так, например, важнейшим элементом западной культуры вообще и менеджмента в частности, является рациональное использование рабочего времени. Представители же восточной культуры относятся к времени как к бесконечному ресурсу.
С более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все - от особенностей языковых барьеров к ритуалам и невербального общения - несет отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом влияют на принятие решений в новом национально-культурной среде. То, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным повединкою.
Первым естественным барьером для эффективной коммуникации является язык. Решение этой проблемы заключается в знании основного языка международных коммуникаций - английского. Значительно хуже выглядит деловое общение через переводчика, что, к сожалению, характерно для многих украинских предприятий. И, безусловно, необходимым условием эффективной коммуникации является знание языка страны осуществления бизнеса. Одной из проблем коммуникации также и невербальное общение (речь осанки, жестов, интонация и тембр голоса). Люди, как правило, воспринимают носителей другой культуры через призму своей собственной. Стремление сделать деловую беседу максимально приятной для партнеров, наполнив ее тонкими комплиментами, будет естественным для бизнесменов из Ближнего Востока, но американцами розциниться как досадная потеря времени. Поэтому необходимым качеством профессионально подготовленного международного менеджера является учет нюансов восприятия информации через призму другой культуры. На эффективность коммуникаций в значительной степени влияют стереотипы поведения зарубежных партнеров, выбор места и времени проведения деловых переговоров, этика поведения, этноцентризм. Профессионально подготовленный менеджер, который работает в международной среде, должен хорошо знать местную культуру, которая защитит его от возможных грубых ошибок в области коммуникации. Это, по утверждению М.Мескона, обеспечивает 60-80% эффективности деятельности пидприемства.
Значительно меньшее влияние национально-культурные различия оказывают на функции менеджмента - планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Как известно, функция стратегического планирования представляет собой совокупность действий и решений, разработанных руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения поставленных цилей.
В рамках процесса стратегического планирования осуществляются такие виды деятельности, как:
• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• осознание организационных стратегий.
Процесс стратегического планирования включает такие этапы, как формулировка миссии и целей, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон (анализ внутренней среды), анализ стратегических альтернатив, выбор, реализацию и оценку стратегии пидприемства.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что наиболее важно, приняты высшим руководством. Во-первых, стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Во-вторых, стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не конкретного индивида. В-третьих, стратегический план должен обосновываться серьезными исследованиями и фактическими данными. В-четвертых, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гнучкими.
Существует устойчивая положительная корреляция между стратегическим планированием и успехом предприятия. Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительный степени сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но и делать аналогичный анализ дел каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, подлежащих анализу, зависят от общей стратегии предприятия. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и ее зарубежным сбытом. Если предприятие расположено за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации работников, уровень их заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному потребителю. В отдельных случаях возможности рынка определенной страны могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но все это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенного его сегмента и рекламы продукции. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к изменяющимся рыночным обставин.
Во глобальным подходом понимается движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на ее маркетинга. Решение относительно размещения предприятий, источников и финансирования, а также о проникновении на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие «глобальным» конкурентам. Имеющиеся доходы в одной части света иногда используются для субсидирования проникновения на другие рынки. Можно начать и поиски возможностей участия в совместных предприятиях для получения доступа к «ноу-хау» и новейших технологий.
Планирование международной деятельности представляет собой всеобъемлющий процесс, связанный с оценкой многонационального внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулировка долгосрочных и краткосрочных задач, распределение ресурсов (людей, капиталов, технологии, информации) в международном плане для достижения глобальных целей предприятия. Показателями эффективного формирования международной деятельности предприятий являются:
• доходность (уровень доходов, прибыль на основные фонды, инвестированный капитал от акций, от продаж)
• маркетинг (общий объем продаж, доля рынка; прирост объема продаж; прирост доли рынка; интеграция национальных рынков для повышения эффективности и производительности маркетинга);
• производство (отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства; эффект масштаба, контроль качества и уровня расходов; внедрения эффективных методов производства)
• финансы (финансирование зарубежных филиалов; налогообложения; оптимальная структура капитала; регулирования валютного обращения - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса);
• технология (тип технологии, который предполагается передать за границу-новое или старое ее поколения; адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам);
• отношения с местным правительством (адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов)
• персонал (воспитание руководителей с глобальным ориентацией, воспитание руководителей из местного населения)
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (внедрение патентоспособных изделий и технологий; географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий)
• окружающая среда (гармония с окружающей средой;
Соблюдение местного законодательства об охране навколишнього
Среды).
Функция «организация» представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе и включает процессы координации работы и формирования структуры. Координация работы осуществляется через делегирование, распределение ответственности и полномочий. Влияние на этот процесс национально-культурных различий не наблюдается. Что же касается процесса формирования структуры организации, то стоит обратить внимание на следующие моменти.
Структура организации - это логическое согласование взаимоотношений различных уровней управления и функциональных сфер. Решение о выборе структуры организации принимается руководителями высшего звена. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее. Проектирование структуры организации должно базироваться на ее стратегических планах. Рис. 4.2.5. Как видно из рис. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Навчання.
7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4.
5.

<- 4.1. Особенности международного бизнеса как основа специфики международного менеджмента 4.3. Общие принципы и структура управления предприятиями (организациями) , оперирующих на международном уровне ->