Конспект лекций. Организационное развитие предприятия

3.3. основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Проект по реинжинирингу бизнеса, как правило, включает следующие четыре этапа:
разработка образа будущего предприятия, на этом этапе предприятие строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей;
анализ существующего бизнеса; проводится исследование предприятия и составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент;
разработка нового бизнеса; разрабатываются новые и (или) изменены процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирования и тестирования новых процессов;
внедрение нового бизнеса, на этом этапе новый проект внедряется в бизнес.
Перечисленные этапы, как правило, выполняются с определенным сочетанием во времени, причем некоторые этапы могут повторюватися.
Существует определенное количество методологий РБП, которые находятся в диапазоне от общих к сильно структурированных подходов, использующих детальный анализ и документацию по текущим процессах. Отдельные методики базируются на сочетании аналитического и интуитивного подходов в рамках обобщенной методологии представления нового проекта, другие - на системном подходе, использует инструменты процессного моделирования и позволяет учесть межфункциональные и межорганизационные взаимодействия. Но все они подчинены определенной логике построения, имеют общие направления и последовательность (рис. 3.4).
Понимание руководством предприятия или отдельными исполнителями определенных работ, потребности коренных изменений (такой процесс понимания еще называют бизнес-необходимости) непосредственно вызывает возникновение реинжиниринг-инициативы, т.е. определение новых результатов, ожидаемых от новых процессов, процессного видение того, что нужно конкретной организации в будущем. Таким образом, реинжиниринг-инициатива сводится к пониманию сути бизнеса, описание которой отвечает на вопрос «как», относящийся к бизнес-операций.
В процессе прохождения вышеописанных стадий в организации образуется РБП-команда, предназначенная для непосредственного осуществления РБП и принятие основных решений по его прохождения. В дальнейшем эта команда начинает осуществлять последовательные шаги или этапы преобразования реинжиниринг-инициативы в життя.
Хотя РБП можно начать с чистого листа (т.е. перечеркнуть все предыдущие методы ведения бизнеса и полностью перевернуть всю систему взаимодействия в организации) и не обращаться к имеющимся бизнес-процессов, наиболее вероятно, что любое предприятие, ценит свои предыдущие достижения и позиции, но все же осознает необходимость коренных изменений, начнет с попытки оценить существующие процессы по степени необходимости их реинжиниринга. Довольно трудно предложить коренные изменения процесса, не разобравшись в тонкостях проблем, которые возникли. Кроме того, почти невозможно разработать план перехода к новому процессу без четкого понимания иснуючого.
Деятельность по разработке модели бизнес-процессов направлена ​​на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, т.е. создание модели «как есть», и состоит из следующих компонентов:
сбора информации о процессах;
построения структурной модели процессов;
детального моделирования процессов;
измерения процесив.
Таким образом, изменение процесса начинается с составления документа «Существующий процесс». Для проекта реинжиниринга сбор данных является первым критическим шагом. Эта информация должна касаться: степени удовлетворения клиентов и их всестороннего анализа, финансовых аспектов осуществления процесса, анализа уже выявленных проблем, степени выполнения процесса и основных стадий его прохождения и сравнение их с ранее выдвинутыми вимогами.
Поскольку любой процесс направлен прежде всего на удовлетворение потребностей потребителей (клиентов), то проще увидеть проблемы процесса, используя так называемый «полосный» подход к представлению бизнес-процессов, непосредственно иллюстрирует все уровни и возможности взаимодействия процесса с клиентами. Используя такой подход, легко увидеть разрывы, отсутствие соединений, потери связей с клиентом, слишком высокую специализацию, перегрузки тощо.
Параллельно с составлением модели существующих процессов проводится корректировка или разработка новой процессной диаграммы, учитывая ошибки, найденные в анализе предыдущего процесса. Если процесс не поддается корректировке и не совпадает с новым его видением, необходимо разработать новую модель процессов в целом. Для этого можно использовать технику анализа, данные об успешном опыте и технологии, выполнив следующее:
разработать проект новых требований;
разработать план развития системы и оценки затрат;
разработать план управления персоналом;
разработать эскизный план действий, включающий календарное и финансовое планування.
Чем эффективнее РБП-команда свяжет процессную и системную работу, тем быстрее и успешнее будет процесс реинжинирингу.
После составления двух моделей проводится качественное и количественное оценивание преимуществ нового процесса относительно существующего. Она включает в себя такие последовательные этапы:
проведения количественного анализа нового (заново спроектированного) процесса и сравнение предложенных улучшений с существующим процессом;
просмотр проблем существующего процесса и определения возможностей их устранения в новом процессе;
разработка системы расходов для нового процесса и сравнение ее с существующей;
В оценка найденных улучшений в работе процесса и потенциальной удовлетворенности споживача.
Составление окончательного плана для реализации выбранной модели изменения бизнес-процессов предусматривает:
разработку объяснительных записок, описывающих шаги, бизнес-правила и инструменты, используемые;
разработку диаграммы ответственности и полномочий каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе;
оценки нового или новоспроектованого процесса и его влияния на рост прибыли по сравнению с существующим;
подготовку окончательной бизнес-модели.
Проводится подготовка к выполнению нового плана реализации проекта, которая включает следующие работы:
модификация или разработка шаблонов и связанных с ними руководств, инструментов и процессов обучения;
разработка и тестирование системы и инструментов;
если необходимо, проведение организационных изменений;
выпуск процессной документации и проведение тренировки людей, которые будут реально или потенциально вовлечены в процесс реинжинирингу.
Эта подготовительная фаза заканчивается проверкой готовности операций. Далее происходит замещение существующего процесса новым процессом в соответствии с планом, осуществляя необходимые проверки его виконуваности.
Но использование (эксплуатация) бизнес-процессов, образованных путем реинжиниринга, не завершаются этапом их внедрения. Процессы требуют непрерывного улучшения, внедрения изменений на основе и в соответствии с процессной метрики производительности и данных анализа, обратной реакции клиентов и участников процесса, потребностей бизнеса, заявок клиентов, потребностей персоналу.
Следствием неудачных попыток реинжиниринга могут стать неэффективно потраченные средства и время, упущенные возможности и разрушена структура организации. К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:
предприятие пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его, для большинства предприятий основной причиной неудач РБП является стремление к постепенным улучшений, а не к радикальным преобразованиям;
предприятие концентрируется на бизнес-процессах;
предприятие концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное; РБП предполагает перестройку всего предприятия, а не оптимизации отдельных показателей или решение конкретных проблем;
недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать приверженность им своим поведением;
преждевременное завершение реинжиниринга; первоначальный успех часто становится поводом для возвращения к традиционному способу ведения бизнеса;
ограничена постановка задачи;
существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжиниринга;
осуществления реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх»;
лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий заданию уровень управления;
высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку процессу преобразований;
выделение недостаточного количества ресурсов на проведение реинжиниринга;
РБП-проект проводится на фоне множества других мероприятий;
количество BPR-проектов слишком большое, предприятие не должно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничены, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалась на различные процессы;
предприятие концентрируется исключительно на замыслах, забывая об обеспечении их реализации.
Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требует перестройки всей системы управления предприятием, ломка стереотипов, годами складывались, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом, если локальные изменения в работе отдельных подразделений предприятия могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные его изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на роки.
Необходимо также осознать, что реинжиниринг, начинаясь с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он имеет гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, которые будут выполнять этот процесс. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников. Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживает выполнение процесса. Реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, однако меняет всю организацию.
На современном этапе развития многие предприятия осознали, что успешный РБП включает более, чем новое проектирование процессов и последующее их применения. Успешный РБП требует:
единства исполнителей и лидеров, которые проводят изменения;
качественного управления персоналом и персонала, привлеченного к энергичным действиям по внесению изменений;
бизнес-процессов, имеющих выходы, соответствующие целям клиентов и целям бизнеса;
информационных технологий как условия радикальных изменений, идущих навстречу потребностям реализовать РБП-инициативу.

<- 3.2. реинжиниринг бизнес-процессов : содержание и основная характеристика ГЛАВА 4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ОСНОВА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА ->