Конспект лекций. Организационное развитие предприятия

6.1. общая характеристика процесса осуществления реструктуризации предприятия

Реструктуризация предприятия является сложной проблемой, методология решения которой предусматривает использование как стандартных методов ситуационного, организационно-управленческого, производственно-хозяйственного, финансово-экономического, кадрового анализа, организационного проектирования, так и сравнительно новых инструментов, в том числе и тех, которые ранее не использовались при реорганизации предприятий. К ним следует отнести методы проектного управления, функционально-стоимостного анализа, тотального управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов и т.п.. Подход к предприятию как к сложной системы определяет комплексность и системность методов, используемых при его реструктуризации.
Реструктуризация предприятия предусматривает:
реорганизацию системы управления предприятием;
оптимизацию бизнес-процессов
совершенствование организационной структуры управления предприятием;
реорганизацию системы управления капиталом и финансами;
выявление «точек роста», т.е. эффективных и швидкоокуповуючих направлений развития предприятия с возможной последующей реорганизацией и диверсификацией бизнесу.
Учитывая разное финансово-экономическое положение, специфику деятельности, стратегические цели и задачи все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации на конкретном пидприемстви.
Основные принципиальные задачи разработки проекта реструктуризации предприятия таковы:
комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия
определение основных задач и принципов реструктуризации;
определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
С практической точки зрения проблема реструктуризации предприятия решается на основе использования многих моделей, теорий и дисциплин в рамках структурированного процесса, два этапа которого предусматривают проведение полной диагностики предприятия и разработку концепции его реструктуризации. Полученные данные являются основой для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы (рис. 6.1).
На рис. 6.2 приведены принципиальную модель осуществления реструктуризации.
В табл. 6.1 приведены краткую характеристику элементов модели.
Этап диагностики связан с выявлением и оценкой всех основных характеристик предприятия, описанием его структуры, основных функций и целей, имеющихся ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д.. Основные подходы к осуществлению диагностики предприятия в процессе его реструктуризации рассмотрен в разд. 5.
Разработка концепции реструктуризации (второй этап) - сложный процесс, в котором приходится участвовать руководителям предприятий. В этой работе исследования проводятся с использованием основных положений стратегического менеджмента и маркетинга. Целью этапа является создание пакета стратегий реструктуризации, т.е. четких стратегических действий по реорганизации видов деятельности предприятия выраженных в терминах: «закрыть», «контролировать», «удерживать», «выделить как предприятие», «расширить», «создать новый бизнес», « разработать продукт ». Для перспективных подразделений разрабатываются бизнес-плани.
Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что менеджеры и руководители осуществляют работу прежде всего не с количественными, а с качественными категориями, такими как «видение» и «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес-процессы», «портрет предприятия», «модель существующего бизнеса», «стратегический продукт», «проектные ситуации», «идеи проектов».
Итак, концепция реструктуризации предприятий направлена ​​на разработку хорошо согласованной программы действий, которая в совокупности повысит вероятность того, что жизнеспособная часть бизнеса сможет выжить. Основные аспекты реализации такой программы рассматриваются нижче.
Владельцы. Важной и необходимой отправной точкой при реформировании предприятий являются начальные переговоры с владельцами или акционерами.
Владельцы могут выступать инициаторами реструктуризации, но иногда, в ситуации неплатежеспособности, их полномочия ограничены, поскольку приоритетное влияние в решении вопросов реструктуризации имеют кредиторы. В некоторых случаях владельцы могут быть источником финансирования, если они имеют денежные ресурсы для инвестирования и заинтересованы в пидприемстви.
Кредиторы. Другим важным моментом обоснование концепции реструктуризации являются переговоры с кредиторами, которые могут в силу своего статуса совершить действия, не будут способствовать сохранению потенциально жизненного бизнеса. Реализация хорошо продуманной последовательной стратегии переговоров с кредиторами направлена ​​на определение способа погашения долгов или составления свободного от процентов и штрафов плана их реструктуризации. Во многих случаях в результате таких действий можно достичь списания долговых обязательств, что существенно облегчит функционирование предприятий в первый год писляреструктуризацийного периоду.
Реструктуризация отчетности. Приведение отчетности (прежде всего, бухгалтерского баланса) к реальному положению позволяет оценить оборотные и основные активы предприятий по реальным рыночным ценам, что может привести к установлению более низкого общей их стоимости. Успешность проведения переговоров с кредиторами относительно списания части долга или достижения моратория влияет на стоимость отраженных в отчетности долговых обязательств.
Краткосрочные действия для получения наличных средств. Большинство предприятий имеют оборотные и основные активы, которые не используются. На некоторые из этих активов можно найти покупателей, которые хотят приобрести их за наличные средства, хотя и по цене быть гораздо ниже, чем балансовая стоимость указанных активов. Продажа таких активов может стать способом привлечения дополнительных средств в оперативном периоди.
Осуществление программы сокращения расходов. Постоянные затраты очень часто являются сверхвысокими, поскольку годами, когда на предприятии ситуация ухудшалась, не проводилось их просмотра с учетом рыночных условий. Сокращение значительного количества управленческих работников и работников социальной сферы часто являются необходимыми. Концентрация производства на меньшей территории приводит к снижению накладных расходов на содержание зданий, отопления и водоснабжения и т.д.. Активы, которые не используются, тоже требуют дополнительных затрат, в частности уплаты налогов (например, налог на землю и т.д.). Списание активов, которые не используются, из бухгалтерского баланса ведет также к уменьшению амортизационных видрахувань.
Во время детального анализа переменных издержек можно найти пути их экономии. Новые исследования рынка поставщиков могут привести к более выгодных условий получения сырья и материалов. Анализ размещения производственных процессов может выявить резервы для сохранения затрат энергии, уменьшения трудоемкости, сокращение потребления сырья и материалов и уменьшения доли отходов. Этот анализ должен содержать расчеты относительно решения производить или покупать отдельные составляющие продукции. Глубокий анализ затрат на производство может показать, что стоимость внутреннего производства услуг, запасных деталей или полуфабрикатов часто выше, чем закупочная цена у внешних поставщиков. С переходом на внешних поставщиков себестоимость может быть уменьшен, а часть постоянных затрат конвертированы в зминни.
Закрытие / продажа неприбыльных частей или активов предприятий. Многие предприятия имеют части бизнеса, стали
неприбыльными через действие преимущественно внешних факторов, таких как рост цен на сырье и материалы, например на импортируемые товары, высокие постоянные затраты и низкие объемы производства и реализации, обусловленные рыночными факторами. Закрытие таких бесперспективных частей необходимое для выживания остальных бизнеса. Продажа или передача собственности на социальные активы являются частью этого процесса, хотя часто необходимо сделать минимальные инвестиции в ремонт социальных активов, прежде чем будет проведено их передачу, однако это позволяет сохранить значительные средства, которые тратятся на их содержание и використання.
Совершенствование структуры предприятий. Високодиверсификовани предприятия трудно поддаются управлению внутри одной структуры. Более четкая структура управления и затрат может быть достигнута благодаря внедрению дивизиональной структуры управления с выделением центров ответственности. Создание отдельного лица или нескольких для потенциально жизненных структурных подразделений выступает средством избавления избыточных активив.
Увеличение емкости рынка. Многие предприятия применяют пассивный подход к маркетингу и сбыта, что приводит к налаживанию контактов лишь с незначительным количеством потребителей без перспективы ее увеличения. Систематические рыночные исследования, которые будут охватывать существующих и потенциальных торговых агентов (дистрибьюторов) и конечных потребителей на основных рыночных сегментах, могут привести к росту сбыта, что может восстановить базу потребителей предприятий. Совершенствования функции маркетинга и сбыта может привести как к новым заказам, так и до получения маркетинговой информации, ценной для принятия решений по совершенствованию продукции, внедрение модифицированной и новой продукции, приспособления цен и введение новых каналов сбыта. Преимущество должно предоставляться местным и региональным рынкам, о которых предприятия имеют обстоятельные сведения и на которых они также имеют потенциальные конкурентные преимущества, в отличие от попыток проникнуть на совершенно новые ринки.
Совершенствование системы сбыта. На промышленных рынках типичным является продажа продукции предприятий конечным потребителям. Однако о продукции с более широкой базой потребителей, особенно для потребительского рынка, то активное использование торговых посредников, которыми являются частные оптовые компании или дистрибьюторы с большими возможностями маркетинга и сбыта, может обеспечить повышение результатов реализации. Постоянный анализ структуры и участников на рынке посредников может привести к изменению стратегии реализации, открытой для новых, более эффективных возможностей маркетинга и сбыта, особенно для предприятий с недостаточным опытом в этой сфери.
Регулирования цен. Ценообразование на большинстве предприятий традиционно базируется на принципе «себестоимость прибыль», тогда как ценообразование на основе пропорциональности доходов или других рыночных методов не используются. Во многих случаях как основа для расчета себестоимости используются теоретически запланированные расходы, а не действительно зафиксированы их значение. Пересмотр всей системы и принципов расчета затрат и ценообразования может привести к значительному усовершенствованию цен, а следовательно, к росту объемов реализации и прибутку.
Усовершенствование производственных процессов. Улучшение качества продукции и уменьшение отходов и других производственных затрат посредством изменений в принципах производства является основным моментом при анализе производственного процесса. Производственные процессы в предыдущие периоды часто планировались таким образом, чтобы создать большие промежуточные запасы для уменьшения возможных трудностей, связанных с неритмичной работой предприятий. Связывая планирования производства с качественными прогнозами объема реализации, можно уменьшить инвестиции в запасы и промежуточную продукцию, увеличив прибыльность хозяйствования предприятий. Внедрение новых концепций для организации производства, таких как децентрализация, ориентированность на результат и другие, может улучшить качество и уменьшить отходы. Управления производственными процессами по принципу своевременности может значительно уменьшить инвестиции в незавершенную продукцию. Такие действия не требуют никаких капитальных вложений, но могут иметь значительное влияние на эффективность производства и, следовательно, на доходность пидприемств.
Организационное развитие. Деятельность предприятий традиционно сосредотачивается вокруг производственных подразделений, и очень незначительное внимание уделяется маркетингу и сбыту. Изменение организации таким образом, чтобы улучшить маркетинг и сбыт, а также усовершенствовать финансовое управление, приведет к росту эффективности производства. Прием на работу квалифицированных специалистов для этих двух сфер позволит эффективно осуществить эти процессы. Использование новых управленческих принципов с передачей полномочий, цели и результатов среднему уровню менеджеров, в сочетании с их прямым участием в процессе планирования, может выявить новые идеи для улучшения деятельности предприятий. Чтобы этого достичь, дополнительно необходимо будет провести обучение працивникив.
Совершенствование финансового управления. Информация о расходах на производство часто фиксируется на предприятиях вручную и находится во многих разных отделах. Системы, которые бы объединяли эти данные в полезную управленческую информацию, встречаются редко. Создание финансовой модели, объединяющей данные о расходах, может быть полезным началом для руководства в смысле динамики структуры затрат и прибыльности различной продукции. Внедрение новых методик для быстрого и систематического сбора и анализа информации о расходах может, даже без основной поддерживающей компьютеризации, усовершенствовать ежедневное управление пидприемством.
Внедрение эффективных информационных систем. Совершенная система управленческой информации, как правило, требует значительных инвестиций. Однако в большинстве случаев можно систематизировать имеющуюся информацию внутри предприятий и убедиться, что проводится правильный ее анализ для того, чтобы она была действительно полезной при принятии управленческих ришень.
Инвестиционное планирование. Задачей реструктуризации является возвращение к прибыльного функционирования предприятий и получения средств. Финансирования инвестиций за счет заемных и привлеченных средств будет осуществляться в меньшинстве случаев, что характерно для процессов реструктуризации на развивающихся рынках. Финансирования небольших срочных инвестиций должно происходить лишь благодаря реализации избыточных активов. Функционируя с прибылью, предприятия могут получить доступ к внешним источникам финансування.
Организация процесса реструктуризации. Без помощи руководство скорее всего не сможет самостоятельно провести полностью весь процесс реструктуризации. В группе специалистов, проводит реструктуризацию предприятий, должны быть представлены специалисты разных отраслей. На чем должен быть сделан акцент, зависит от ситуации на предприятии, а также от квалификации руководства предприятия. Но часто в рабочей группе необходимо иметь специалистов, которые представляют основные функции предприятия: менеджмент, финансы, маркетинг, производство, а также юридических и налоговых експертив.
За особо тяжелого положения на отдельных предприятиях выбор концепции реструктуризации может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Главным условием должно быть полное удовлетворение требований кредиторов в соответствии с наиболее выгодного для предприятий графика погашения долговых обязательств, учитывается в модели дисконтированного денежного потока.

<- ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6.2. особенности разработки программы и бизнес -плана реструктуризации ->