Конспект лекций. Организационное развитие предприятия

9.2. особенности системы управления холдинговой структуры

Как показывает опыт, холдинговая система имеет большую гибкость и адаптивность, что позволяет головной компании эффективно управлять всей интегрированной структурой. Благодаря холдинговой системе дочерние предприятия могут сосредоточить свое внимание на оперативной деятельности и превратиться в центры прибутку.
Это позволяет создать условия для постоянного расчета затрат и непрерывного анализа экономических результатов отдельных организационных единиц. При этом хозяйственный риск распределяется на определенное количество дочерних предприятий, которые с момента регистрации будут вести самостоятельную коммерческую деятельность. Ликвидация или банкротство какого-либо из дочерних предприятий не скажется существенно на финансовом положении инших.
Анализируя положительные и отрицательные черты системы материнской и дочерних предприятий, следует отметить, что она получила широкое распространение том, что наилучшим образом соответствует стилю и структуре руководства крупными объединениями предприятий, часто диверсифицированными, когда пытаются избежать недостатков централизации или полной децентрализации, предпочитая промежуточном варианта. При этом выделяются основные функции управления и по каждой из них принимается решение о целесообразности централизации / децентрализации этой функции.
Среди основных факторов, влияющих на принятие решения, является характер холдинговой компании. Самая централизация характерна для объединений, которые занимаются производством однородных товаров или осуществлением услуг. Полная децентрализация, наоборот, целесообразна для холдинговых компаний, заинтересованных в инвестировании в различные отрасли виробництва.
Что касается функционального состава системы управления материнской компании, то он определяется характером объединения предприятий, но всегда за головным предприятием остается исключительная функция управления портфелем ценных паперив.
Как уже отмечалось, в экономической литературе для оценки взаимосвязей видов деятельности фирмы было предложено концепцию синергизма, источником которого может быть совместное использование одних и тех же производственных мощностей, научно-исследовательских и конструкторских разработок, применения общего опыта управления. Синергетический эффект может быть и отрицательным, когда в отдельных фирмах в составе стратегических зон появляются такие, которые существенно отличаются от традиционных по уровню нестабильности и критическими факторами успеха. В этих случаях руководство не всегда в состоянии эффективно управлять этими зонами.
Таким образом, стратегическое управление портфелем компании в холдинге состоит в том, что оно помогает обеспечить высокую рентабельность инвестиций при комбинации предприятий, чем в том случае, когда они управляются отдельно. В общем виде портфельная стратегия холдинга определяется следующими мотивами:
приобретения в новых отраслях;
укрепление существующих подразделений за счет приобретения;
медленный выход из нежелательных отраслей; распродажа подразделений;
размещения ресурсов в форме капиталу.
Разработка стратегии холдинга является очень важным этапом формирования всей интеграционной структуры. Как показывает опыт, решение должно быть подробно обосновано. Практика показывает, что необходимым является выделение двух этапов в процессе создания холдинговой компании.
На первом этапе необходимо провести предварительный диагностический анализ. Надо провести инвентаризацию имущественных и постатейных балансовых показателей на основе бухгалтерских данных. Только это позволит рассчитать необходимые обобщающие документы для выбора вариантов дальнейших организационных перетворень.
На втором этапе проводится многовариантная финансовая имитация с учетом различных критериев управления холдинговой компанией. На практике созданию холдинга предшествуют многочисленные расчеты и детальные исследования, пока концепция компании не будет соответствовать финансовым возможностям ее учасникив.
При формировании состава холдинговой компании дочерние предприятия могут быть различной организационно-правовой формы: открытые и закрытые акционерные общества, с ограниченной дополнительной и полной ответственностью, коммандитные общества. Однако последние две формы редко используются в холдингах.
Более развитой формой по сравнению с обществами являются закрытые акционерные общества. их преимущества для дочерних предприятий заключаются в следующем:
защищенность от инвестиционной политики конкурентов;
закрытые общества невозможно перекупить без согласия большинства учредителей;
возможность перерегистрации в открытые акционерные товариства.
Закрытые акционерные общества в своем большинстве являются невеликими
посредническими (финансовыми и торговыми) фирмами с небольшим уставным фондом, количеством учредителей и объемом собственного капиталу.
Целесообразной организационно-правовой формой является открытые акционерные общества, которые имеют следующие преимущества:
возможность привлечения капитала третьих лиц путем выпуска акций;
возможность привлечения значительного количества коштив.
Определяющим моментом в функционировании холдинговой компании является организация деятельности главной материнской компании, где сосредоточиваются основные функции управления объединенными (дочерними) предприятиями. Отмечалось, что дочерние предприятия передают значительное количество своих управленческих функций главной компании.
Материнской компании в системе управления холдингом делегируются следующие функции:
проведения производственно-технологической, инвестиционной и торговой политики в масштабах всего объединения;
централизация капитала и координация финансовых, материальных и информационных потоков;
комбинирования производства;
развитие взаимодействия на различных уровнях с целью лучшего использования внутренней и внешней среды;
использование новых инвестиционных и кредитных джерел.
Организация управления холдинговой компанией реализуется через систему планирования и руководства деятельностью холдинга в целом, а также с помощью различных форм участия центра в капитале и органах управления дочерних предприятий (правления, ревизионные комиссии). В совокупности это обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений, связанных с деятельностью дочернего пидприемства.
Материнская компания выполняет свои функции, решая следующие задачи:
формирования и централизация управления реализацией программ всего объединения:
определение целей и стратегии холдинга;
разработка и внедрение методов планирования деятельностью холдинга;
утверждение планов функционирования дочерних предприятий;
внедрения коммерческого расчета между предприятиями холдинга;
разработка планов ресурсного обеспечения;
контроль за исполнением и мониторинг реализации планов;
организация реализации Макропроект развития объединения:
разработка перспективных Макропроект развития;
создание новых структурных подразделений;
строительство;
внедрение новых технологий;
развитие инфраструктуры;
обеспечение финансовой и физической безопасности центра и дочерних предприятий:
анализ внешней среды (правительство, конкуренты, партнеры, потребители и т.д.);
выводы о возможных нарушениях в функционировании объединения на базе полученной внутренней и внешней информации;
определение возможных последствий развития текущей и последующей ситуации;
кадровое обеспечение центром управленческого аппарата дочерних предприятий:
подбор и распределение кадров;
подготовка и переподготовка кадров;
паблик рилейшенз:
имидж холдинга;
взаимоотношения с пресою.
Относительно предприятий, которые борются за выживание и осуществляют интеграцию (в том числе и в Украине), актуальной остается мнение профессора Бескидского института М. Хучека по стратегическим целям создания холдинга:
на уровне правления - завоевание в стране и за ее пределами позиции производителя современных продуктов путем обеспечения условий для преодоления кризиса, а также ориентации своей деятельности на стратегию развития;
на уровне материнской компании:
минимизация задолженности;
маркетинг, приобретение новых лицензий и ноу-хау;
привлечения финансовых средств для погашения задолженности и капитальных вложений;
реструктуризация фирмы;
рационализация управления;
на уровне дочерних предприятий:
формирование заданий для получения прибыли;
передача некоторых стратегических и управленческих функций на уровень материнской компании.
Высшим органом управления в холдинговой группе является общее собрание акционеров материнского холдинга. Административные органы, которые их формируют, управляют как своей деятельностью, так и дочерними предприятиями. На высшем уровне управления холдинговой группы определяются ключевые вопросы руководства ее деятельностью: технологическая политика, инвестиционная стратегия, перспективные проекты и прочее. Дочерние предприятия имеют достаточный уровень самостоятельности для выполнения поставленных перед ними завдань.
Наблюдательный совет осуществляет общий контроль за деятельностью холдинга в целом, Совет директоров и Правление работают в пределах полномочий, определенных в Положении «О наблюдательном совете». Совет директоров разрабатывает цели и определяет стратегию деятельности холдинговой компании, глобально планирует работу, представляет холдинг в отношениях с государственными органами, вносит изменения в устав тощо.
Руководство текущей работой холдинга осуществляет Правление, основными функциями которого является определение состава и структуры рабочих органов холдинга, пределы полномочий, ответственности; координация финансовых, материальных, информационных и других потоков, контроль за выполнением соглашений, разработка инвестиционных проектов и лизинговых договорив.
Одной из главных проблем управления холдингом становится определение степени хозяйственной самостоятельности дочерних предприятий. Это зависит от многих факторов, в первую очередь, от концепции коммерческой деятельности и от тактики достижения рыночных целей холдингу.
Основные типы систем управления крупными корпоративными системами холдингового типа можно классифицировать следующим образом:
управления по функциям;
управления по отраслям;
программно-целевое управление; ^ матричная система управлиння.
Управления по функциям (планирование, учет, маркетинг и т.д.) в чистом виде встречается очень редко. Такая модель управления предполагает высокую степень централизации активов фирмы и характерна для руководства в пределах одного юридического лица. В условиях объединения такая модель имеет недостатки в том, что трудно обеспечить комплексность и скоординированность управления, трудно осуществлять учет расходов и определять ответственность за принятые решения. Однако без рычагов управления, которые обеспечивают функциональные службы, не может обойтись ни одно корпоративное объединение.
Управление по отраслям (дивизиональная система) связано с номенклатурой продукции холдинга. Дивизион обеспечивают комплексность управления при изготовлении определенной продукции. Наряду с этим, разделение на отдельные формирования приводит к раздробленности управления на уровне отраслевых объединений, что мешает целостному финансовом, инвестиционном и перспективном плануванню.
Программно-целевой метод предусматривает снижение влияния этих негативных факторов. Согласно этому подходу формируются определенные программы и проекты для достижения определенных целей холдинга. Для этого руководителям проектов выделяются необходимые мощности и средства как отраслевых, так и функциональных служб. Этим достигается взаимодействие функциональных и отраслевых служб, повышается оперативность и мобильность руководства. Однако опыт показывает, что преодолеть полностью ведомственный подход не удается и при этом системи.
В течение долгого времени популярностью пользуется матричная система управления. Ожидалось, что она полностью исключит негативные тенденции ведомственного подхода. Производственные единицы при таком подходе находятся под контролем функциональных и ведомственных служб.
Имеют место матрицы по схеме: функция - отрасль - регион. Применение матричной системы связано с определенными трудностями, прежде всего, теряется управленческая иерархия. Исполнитель становится подчиненным двух или нескольких руководителей, закладываются предпосылки конфликтов и т.д.. Поэтому одну из рассмотренных схем нельзя считать оптимальной. Каждая из них имеет положительные черты и недостатки. Искусство руководителя заключается в том, чтобы создать систему управления, которая в высшей степени отвечала бы деятельности холдинговой компании.
Холдинговые компании Украины, возможно, будут иметь особенности, обусловленные состоянием экономики страны. Средние и даже крупные предприятия, которые нуждаются в налаживании устойчивых связей со смежниками, предпочтут «дружески» поглощению холдинговой компанией. Далее, появилась тенденция малых предприятий к устойчивой кооперации, однако они не хотят терять свою самостоятельность. Речь идет не об их слиянии в крупные объединения, а в укреплении своих позиций за счет холдинга. Понятно, что его центральное предприятие сможет с меньшими затратами решить вопросы рекламы, аудита, инвестиционной дияльности.
Негативной особенностью холдинговых компаний в Украине может стать создание многих из них директивным путем для восстановления под новым названием министерских структур. Это может вызвать реальную угрозу сдерживания демонополизации економики.
В украинской экономике могут себя хорошо зарекомендовать банковские холдинговые компании. С одной стороны, они смогут квалифицированно осуществлять финансовый контроль за деятельностью предприятий и выдавать им кредиты. С другой стороны, по собственным характером их деятельности банкам не характерно вмешательство во внутренние производственные проблемы предприятий.

<- 9.1. экономическое содержание , предпосылки создания и формирования холдинговых компаний Глава 10. ПРОМЫШЛЕННО- ФИНАНСОВЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ->