Грещак М.Г.. Внутренний экономический механизм предприятия (2001)

1.3. Структуризация системы управления предприятием

Развитие производственных структур нельзя рассматривать изолированно от организационных структур управления, так как производственная структура - это лишь объект управления. Рациональная структура аппарата управления является основой планомерного и ритмичного функционирования производственной структури.
На развитие структур управления влияет ряд факторов, к которым относятся производственная структура, трудоемкость и сложность управленческой работы, а также требования рынка и др.. Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость применения различных видов и типов организационных структур управления. Основными полярными вариантами, между которыми можно рассматривать все возможные типы организационных структур, являются:
структура, которой не свойственна жесткая зависимость от изменений внешних и внутренних факторов («механическая структура»)
структура, которая существенно зависит от изменений внешних и внутренних факторов («органическая структура»).
Первый вариант целесообразно использовать для оперативного или тактического, типа управления, когда значительную роль в эффективности труда большинства рабочих играет производственный опыт. Однако система способна к самоорганизации, то целесообразнее создавать мягкие структуры органического типу.
Традиционные модели организационных структур управления основываются на комбинации линейных, функциональных и программных структур, которые зависят от вида и типа исходных элементов (персонал, службы аппарата управления).
Для линейных и функциональных структур более характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчиненности). Элементарная организационная структура отражает двухуровневый распределение, который распространен в малом и среднем бизнеси.
Проектные структуры управления дополняют линейно-функциональные организационные структури.
В современном производстве чаще возникают продукта (дивизиональные) структуры. Сочетание централизованного планирования и децентрализованного функционирования производственных подразделений (дивизионов) способствует созданию именно таких структур, которые широко применяются в условиях многопродуктового производства (рис. 1.2).
структурные производственные подразделения - центры прибыли, дивизиона - выделяются с предоставлением им широких прав в принятии решений в процессе хозяйственной деятельности и ответственности за получение прибыли. Это обусловливает непосредственную зависимость финансового состояния подразделений от результатов их деятельности. Руководство таких подразделений имеет право самостоятельно определять стратегию подразделения в соответствии со стратегическими целями предприятия.
Однако самостоятельность производственных подразделений ограничена, прежде всего в сферах финансов и долгосрочного планирования. Подразделение может осуществлять капитальные расходы лишь в определенных пределах. В такой организационно-производственной системе отношения между производственными подразделениями строятся на коммерческой основе. Расчеты между подразделениями осуществляется на основе внутренних (трансфертных) цин.
Характерными чертами дивизиональной структуры является: децентрализация, относительная автономность центров прибыли, стандартизация результатов. Критериями создание центров прибыли могут быть: продукт, регион, территория, потребитель, каналы просування.
Выбор организационной структуры производственного предприятия в перспективе зависит от выбора того или иного типа стратегии поведения на рынке. Для предприятий «конъюнктурного» и «маркетингового» типов необходима гибкая внутренняя организационная структура, позволяющая динамично реагировать на изменения рыночных факторов и не создает помех внутрифирменном перемещению трудовых и материальных ресурсов от менее эффективных направлений деятельности к более эффективным. Для предприятий «технологического» типа организационная структура должна быть более механистической, жесткой, иметь четко выраженный иерархический характер. Организационно-управленческая структура предприятий «технологической атаки» должна быть смешанной. На фоне общей достаточно определенной структуры с иерархическим управлением предприятием целесообразно строить подсистемы со структурой «планетарного» («гранулированного») типа, в которой взаимодействие членов трудового коллектива определяется своеобразным «гравитационным полем», возникающий вокруг успешно работающего члена коллектива. Такая схема была бы эффективной для подразделений предприятия, осуществляющих разработку и внедрение новых технологий.
Организационная структура производства предусматривает установление непосредственных взаимосвязей между ее основными составляющими и распределение между ними прав и видповидальности.
Для производственных подразделений характерна профессиональная организация. Ее основные черты - минимальная техноструктура и иерархия среднего уровня, многочисленный обслуживающий персонал. Если организационная структура действительно эффективна, то одно подразделение, например финансовый отдел, может функционировать как система предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела постачання.
В течение всего процесса создания продукта в производстве необходимо поддерживать взаимосвязи одних подразделений с другими. это взаимосвязи и отношения линейных, функциональных и программных руководителей подразделений маркетинга, финансов предприятия. Именно горизонтальные, вертикальные и диагональные должностные связи этих подразделений является основой для эффективной организации производственного процесса, упорядочения деятельности подразделений, обеспечение координации работы пидприемства.
Одной из особенностей управления на отечественных предприятиях является распространение вспомогательных структур - проектных и рабочих групп, координационных комитетов, которые дополняют основную структуру. Эти вспомогательные структуры создаются с целью решения проблемных для предприятия задач, имеют гибкую построение и превращаются после выполнения своих функций.
Формирование организационной структуры управления и разработка мероприятий по ее совершенствованию возможны также на основе составления и анализа матриц связей элементов структуры управления. При анализе такой матрицы возникает возможность прогнозирования изменений связей в системе управления в результате реализации рекомендаций, направленных на ее совершенствование с учетом требований развития производственной структури.
Такого типа схема описания связей получила в литературе название «матрица распределения задач, прав, обязанностей и ответственности в системе управления». Она представляет собой таблицу, в наименовании граф которой представлен перечень структурных подразделений или должностей, а в наименовании строк - перечень задач и функций, которые сгруппированы по основным видам деятельности. На пересечении граф и строк через символы указаны управленческие действия, с помощью которых реализуются права и видповидальнисть.
Таким образом, вертикальная графа - это компактный описание должностных обязанностей, а горизонтальный строка - распределение функций или задач между подразделениями (должностям) в аппарате управления. Иначе говоря, по горизонтали матрица иллюстрирует взаимодействие всех подразделений в процессе управления, а управленческие функции по вертикали отражают компетенцию подразделений или должностных лиц. В табл. 1.3 приведен фрагмент матрицы, которая отражает принятие двух видов управленческих решений в производственном объединении.
Осуществления каждой из указанных в матрице управленческих действий является правом должностного лица или подразделения и предусматривает ответственность за своевременность и качество их выполнения, а также компетентность принимаемых решений при узгодження.
В случае необходимости углубленного анализа структуры управления целесообразно разработать детальные матрицы для каждого структурного подразделения с указанием функций, виконуються.
Таким образом, анализ матриц распределения задач, обязанностей и ответственности в системе управления позволяет осуществить диагностику состояния ее организационной структуры, выявить сложившиеся и связи в системе как по вертикали, так и по горизонтали, полномочия и ответственность подразделений и отдельных работников, характер их участия в процессе управления, степень централизации решений на разных уровнях управлиння.
Одновременный анализ матриц отношений и связей в производственной структуре и структуре управления позволяет решить следующие задачи:
определить основные особенности структуры производственной организации и возможные направления ее рационализации с целью повышения эффективности управления;
описать организационную структуру управления, выявить тенденции ее развития и степень соответствия задачам производственной организации;
определить состав функций и видов работ, выполняемых в системе управления, их распределение между подразделениями и отдельными работниками, оценить его целесообразность, определить недостатки структуры управления;
разработать общие рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

<- 1.2. Структуризация производственной системы предприятия 1.4. Современные тенденции трансформации организационно -производственных структур ->