Фомичев С. К.. Основы управления качеством (2002)

4.2. Цикл управления в системе TQM

Цикл всеобщего управления качеством аналогичный цикла управления качеством продукции.
Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, затем разрабатывается новая продукция, в заключение анализируются рыночные позиции продукции, затем снова начинается этап изучения измененных потребностей замовника.
Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции будущих расходов. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Завершается цикл самооценкой предприятия по конкретным критериям, далее снова начинается этап изучения измененных потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На рис. 30 показан цикл общего управления качеством в системе TQM.
Рассмотрим подробнее каждый этап общего управления якистю.
Планирование вдосконалення
Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирует деятельность по улучшению качества высшее руководство организации. Руководство среднего уровня определяет краткосрочную стратегию и производит конкретный план дий.
На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.
Внешние канали.
Связь с споживачами.
Показатели эффективности внешней деятельности.
Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном ринку.
Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и суспильство.
Внутренние канали.
Информация об удовлетворенности спивробитникив.
Показатели эффективности процессов.
Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).
Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.).
Данные внешних, внутренних аудитов, самооцинок.
Используя информацию, поступающую из внешних и внутренних каналах, руководство анализирует требования потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого процесса, который должен быть улучшен, определяются методы воздействий, и проводится соответствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составляющая работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий проводится экономический анализ эффективности и создаются команды по совершенствованию процесу.
Реализация вдосконалення
Процесс планового совершенствования проходит по следующей схемою.
Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют. Например
доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;
показатель "скорости введения" в оборот новой продукции;
комплектность поставок;
показатель отказов;
качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);
показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;
показатель затрат времени на ремонт и поддержание работоспособности
показатель отклонений как после ремонта
показатель количества изделий, к которым нет претензий после ремонту.
Сбор и первичный анализ даних.
Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диа-граммы - расположить по рангу причины событий соответствии с частотой их появления или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий).
Выявлены причины убытков и их размеры по каждой причины позволяют определить эффективные корректирующие действия. Порядок составления Парето-диаграммы
сбор данных, подлежащих анализу;
представления первичных данных в табличной форме;
представление данных в виде столбиковых диаграммы;
построение кумулятивной кривой. Причинно-следственная анализ.
Поиск причин может быть облегчен при помощи диаграммы Исикава. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например исходные материалы, последовательность технологических операций, которые используются станки и оборудование), влияющие на рассматриваемую проблему (на показатели качества - прочность, твердость и т. д.). Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, а также для контроля складских операций, долговых обязательств и т. д.
Планирование и реализация ришень.
После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы поддаются коррекции и устанавливаются критерии успешного впровадження.
Обратная проверка эффективности и стандартизация.
На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных из исходного состояния и состоянием после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, а также сбор мнений покупателей показывают эффективность решения и раскрывают положительные и отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мер, направленных на устранение дефектов, оцениваются процедуры решения проблемы и принимаются новые внутрифирменные стандарти.
Самооцинка
Самооценка проводится внутренними силами организации. При осуществлении самооценки любой фирмой важно выбрать модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели национальных или известных международных премий по качеству - премию США Малькольма Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем все шире практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным, 99% организаций, проводивших самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем. Цель проведения самооценки
сравнить фактические и планируемые показатели для анализа причин, корректировка действий и последующего планирования;
определить сферы деятельности организации, которые нуждаются в улучшении;
расширить участие руководителей и сотрудников в TQM;
определить состояние организации на текущий момент;
улучшить координацию взаимодействия руководства с сотрудниками;
сравнить результаты работы различных подразделений;
скоординировать усилия по улучшению деятельности в области качества в различных пидроздилах.
Метод TQM предполагает самооценку как обязательную часть бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением соответствующей документации. Результаты проведения самооценки следует довести до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с результатами. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-дияльности.
Интересен опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накопленный в шведской компании "Vatten-fall Group", состоящий из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведский премию по качеству, для чего нужно было обеспечить высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней - золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о золотой премии соответствовало модели национальной премии качества, при оценке претендентов на серебряную премию учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения бронзовой премии достаточно было провести самооценку и представить разработанную по ее итогам документированную программу улучшений.

<- 4.1. Особенности концепции " всеобщего управления качеством " 4.3. Основные стратегии TQM ->