Конспект лекций. конкурентоспособность предприятия

2.4. Источники конкурентного преимущества

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо определенной отрасли можно разделить на категории в цепочку ценности
Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства: технологии, человеческими ресурсами и т.д., или обеспечения функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), т.е. поддерживающая дияльнисть.
Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», человеческие ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например, менеджмент и финансовый дияльнисть.
Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи
Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность инших.
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют различные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в затратах определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения затрат на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в затратах на всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по затратам чаще всего требуется тщательное «подгонки» не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирми.
Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую ​​экономию или такие потребительские свойства, которые он не может получить, купив товар конкурента.
Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и исходя с ними на рынок, что можно назвать таким словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретное восстановление может проявляться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепций сферы конкуренции.
Фирмы-новаторы не только улавливают возможность изменений, но и заставляют эти изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая часть изменений имеет эволюционный, а не радикальный характер; частое накопления маленьких изменений дает больше, чем большая, технологический прорыв. Причем часто подтверждается истина, что «новое - это хорошо забытое старое»: много новых идей оказываются не такие уж и новые, просто их надо не розробляли.
Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой пидхид.
Возможности появления новых способов конкуренции обычно возникают из какого-нибудь «разрыва» или изменения в структуре отрасли. И бывало так, что возможности, появившиеся при таких изменениях, долго оставались непомиченими.
Наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:
1. Новые технологи. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменения технологии делают появление нового товара. Смена лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшие знания и фонды прежних лидеров в галузи.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, нужно создать новую цепочку цинности.
Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка, существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупцив
Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использования новых или других своими качествами компонентов. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым умов.
Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правил игры» со стороны правительства, и когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти змини.
Важно быстро среагировать на изменение структуры галузи.
«Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов виробництва.
Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет удержать. Именно нововведения конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором.
«Ранние пташки» всего выигрывают в тех областях, где эффект масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях конкурентам, которые закрепились на рынке очень хорошо, трудно бросить виклик.
Заметить новое и внедрить его!
В процессе восстановления большую роль играет информация: информация, конкуренты не ищут информация, недоступная им, информация, доступная всем, но обработанная по-новому.
Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследования рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не осложняя жизнь лишними рассуждениями.

<- 2.3. Понятие конкурентного преимущества. 2.5. Факторы удерживания конкурентных преимуществ ->