Конспект лекций. конкурентоспособность предприятия

5.1. Технология анализа рынка методом конкурентной диагностики

В системе практического управления конкурентными преимуществами предприятия особый интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, определяющих ее активность. Данные аналитические процедуры позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами. С практической точки зрения не менее важная технология изучения деятельности собственно конкурентов - основного элемента конкурентной среды пидприемства.
К сожалению, в данный момент на это нет систематизированных предложений и рекомендаций. И поэтому работа конкурентов часто анализируется по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия, не дает ответа на ключевые вопросы анализа. Например, в чем заключаются цели и намерения конкурентов, какая мера их доминирования на рынке, как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем заключаются преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции и др.. В то же время без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и реальных возможностей опередить его в борьбе за увеличение рыночной частки.
Знание о конкурентах, их реальные и планируемые действия являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентирована на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии - определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетингу.
Система управления должна быть способна на практике реализовать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т.е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом важно правильно выбрать место, время и ключевые направления действий, которые обеспечат конкурентные переваги.
Технологию поиска конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение приемов и методов ведения конкурентной борьбы с целью выявления причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. На рис
показана принципиальная схема этой технологии. Она включает три стадии локализации процесса поиска, определение потенциальных возможностей роста, анализ причин и условий возникновения конкурентных переваг.
Результат каждой стадии - аналитическая информация, обеспечивающая руководство предприятия необходимыми данными для изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают субъекты ринку.
С точки зрения проведения практических исследований по анализу рынка, сложной задачей является определение логической последовательности процесса поиска, формирования и содержания стратегических преимуществ основных участников ринку.
Изучение конкуренции является составной изучения и анализа рынка в целом. Чаще специфика конкурентной борьбы в современной практике системных исследований изучается по следующим основным направлениям:
внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия на рынке;
степень использования инструментов маркетинга в процессах разработки стратегии развития боротьби.
Конкурентная рыночная ситуация через динамичное развитие вынуждает предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким образом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения доходности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержку собственных конкурентных переваг.
Для выявления, изучения характера, признаков, выявление причин отклонений в положении конкурентной среды профессор Багиев Г. Л. предлагает использовать прием диагностики, которая является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых, и в частности, конкурентных отношений через конкурентную сегментацию.
Как сфера исследований диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения анализа, классификацию возможных отклонений основных характеристик конкурентной среды. Выделяют три основные формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику с использованием модели, т.е. имитацию. Охарактеризуем указанные подходы к диагностике конкурентной среды докладнише.
Аналитическая диагностика - это процесс установления диагноза бесконтактными и контактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации, использования результатов маркетингового исследования, методов конкурентного анализа стратегических групп, анализа конкурентных карт рынка (ретроспективных и перспективных).
Экспертная диагностика основывается на информации полученной посредством проведения экспертных и социо опитувань.
По имитационной (модельной) диагностикой можно получить информацию об объекте путем имитационного моделирования. Использование этого метода осложняется наличием информационного вакуума по многим направлениям маркетинговой и производственно-финансовой деятельности основных субъектов ринку.
Результатом проведения диагностики должно быть определение текущего и перспективного плана развития конкуренции на рассматриваемом рынке. Исходя из результатов диагностики, определяются приоритетные маркетинговые мероприятия для усиления конкурентного потенциала предприятия. Конкурентная диагностика как процесс определения сильных и слабых сторон основных участников рынка дает возможность привести в соответствие собственные стратегические возможности предприятия с детерминантами непосредственного окружения в конкурентной середовищи.
Конкуренцию как часть комплексного исследования рынка можно изучать по следующим направлениям:
основные конкуренты, которые обладают наибольшей частью рынка;
конкуренты, наиболее динамично развивают свою деятельность;
торговые марки товаров-конкурентов;
формы и методы сбытовой деятельности;
инструменты ценовой политики;
характеристики стратегических товарных сегментов и групп;
наличие особых свойств у продукта, благодаря которым увеличивается спрос со стороны потребителей;
возможности дальнейшей диверсификации для лидеров рынка;
официальные данные о прибыли конкурентив.
Этот перечень можно дополнить анализом влияния демографических, социально-экономических и сезонных факторов. Однако необходимость учета факторов внешней среды диктуется, как правило, спецификой рынка и основных ассортиментных груп.
Г. Л. Багиев рассматривает конкурентную диагностику как наиболее сложную, но необходимую часть анализа рынка. При этом основными показателями анализа конкуренции, по его мнению, являются объемы реализации продукции предприятиями конкурентами на конкретном рынке, используемые маркетинговые стратегии и возможности финансовой поддержки, специфика расширение границ товарных групп, рост рынка существующего продукта на основе использования предприятиями улучшающих инноваций.
Западная практика конкурентной диагностики как основные направления конкурентного анализа предлагает отслеживать прямой и косвенный влияние конкурентов с учетом размера рыночной доли, характеристик товара, стратегий позициювання.
Конкурентные преимущества тесно связаны с конкретными географическими рынками. их правильное определение является необходимым условием корректности следующих процедур поиска. При выборе географии целесообразно учитывать ряд факторив.
Специфика использования товара. В случае с товарами широкого потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное розмищення.
Умная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно сужена граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, получит неоспоримые преимущества как «территориальное» монополист из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не являются продукцией монополиста, необходимо расширить рассмотрены границы до наличии разумной (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений. В случае с товарами отечественных монополистов, географические границы могут включать и зарубежные рынки, если они доступны по ценам, качеству и географической далекистю.
Стоимость транспортировки товаров до места их использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети Предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает конечную цену до неконкурентного уровня. Основываясь на практике использования фактурных цен, географические границы рассматриваемого рынка целесообразно ограничить территорией, в рамках которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 20% рыночной стоимости продукции. И только в том случае, если это увеличение расходов в конечном итоге не повышает цену выше средних рыночных цен. • Частота покупок большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще покупается товар, тем должны быть узкие географические границы рынка, и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, тратит потребитель при каждой покупке. Таким образом, с одной стороны, географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой - они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой степени унификации товара. С точки зрения проведения практических работ по исследованию выделенной территории рынка необходимо учитывать сложность координации таких работ по центру.
Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты всего препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются различные приемы вибору.
1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которых в натуральном и стоимостном выражении ближайший к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке царит преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические плани.
В то же время в условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно негативно сказывается на деятельности рассматриваемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска средств противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекти.
Выбор мощных конкурентов. Выбираются предприятия мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать меры их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).
Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка> 50%), определяющие основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характеру.
Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных переваг.
Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий в цие группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в перспективе появиться на анализируемом рынке:
строящиеся производства;
предприятия, которые не работают в рассматриваемом бизнесе, но способны преодолеть входной барьер без существенных трудностей или производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов;
фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, предсказуемостью действиями;
предприятия, для которых конкуренция на рассматриваемом рынке является логическим продолжением существующего бизнеса;
потребители и (или) поставщики продукции, которые стремятся сделать полнее свои технологические цепочки «поставка - производство - реализация-обслуживание»;
новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей;
новые совместные виробництва.
Анализ на основе такой информационной базы нельзя считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный, потому что включает:
реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением;
потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных расходов могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.
Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия, в связи с этим следует обязательно выделять таких конкурентов в готовящемся списку.
Критерием выделения может быть наличие реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:
поглощать пиковые нагрузки рынке при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;
увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе снижать чувствительность потребителей к ценам и уровня сервиса;
обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;
создавать так называемую ценовую зонтик за счет высокой себестоимости продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;
развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянии товарам-заменителям;
поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентив.
Все эти обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов в группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассмотренным пидприемством.
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ предварительное ранжирование конкурентов в отобранных группах. Эта процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. Как критерии ранжирования целесообразно использовать такие характеристики:
рыночную долю;
объем реализации продукции;
норму прибыли по группам изделий;
рентабельность производства;
бюджет маркетингу.
В результате проведенных операций исходный состав конкурентов будет больше соответствовать поставленным целям анализу.
Знание целей и намерений конкурентов дает возможность определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, а также предвидеть возможные действия по изменению существующего размещения сил. Благодаря этому можно определить направления изменения сложившейся конкурентной ситуации, что также способствует локализации направлений пошуку.
Распознавание целей необходимо начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурным группам изделий. Прежде всего необходимо уточнить, в чем заключается основа целенаправленности:
1. 2. 3. 4.

<- ГЛАВА 5. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКУРЕНТОВ И ПРОГНОЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ 5.2. Анализ рыночной доли конкурентов ->