Конспект лекций. конкурентоспособность предприятия

10.4. Стратегия подавления конкурентов. эволюционный путь

Как показывают цифры, крупнейшая фирма лидирует на рынке с большим отрывом от остальных. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупный от фирмы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности - в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике - 4-кратным, а в производстве компьютеров - 5-кратным). Еще больше отстают от лидера все следующие фирмы: третья по величине - в среднем в 4, четвертая - в 5, пятая - в 7 раз. Среди крупных фирм отрасли нет поэтому даже примерного равенства сил. Любая, даже очень большая и известная компания имела (значит, во многих отношениях и слабая) по сравнению с доминирующей фирмою.
Наоборот, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах близких по величине фирм.
Прямым результатом такой структуры «пирамиды компаний» очень большая «подвижность» рейтинге фирм, что находятся в ее составе: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, занимая высокое место в иерархии компаний. Напротив, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно большой, чтобы быстрее или медленнее темпы роста компании мгновенно отразились на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 компаний, не входивших в него ранише.
О повышенную стабильность ведущих фирм указывают и другие факты. Мало того, что фирма-лидер намного больше своих соперников, ее главенствующее положение отмечается еще и завидной стабильнистю.
Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли более ста лет назад, и многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера. «Даймлер-Бенц» - пионер мирового автомобилестроения - праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка «анилиновых королей» конца XIX - начала XX века - немецкие фирмы «БАСФ», «Байер» и «Хехст» - по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн «Дженерал электрик», как и в пору своего становления, в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира. Подобных примеров можно привести много. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых позиций меньше компания, производит аналогичную продукцию (как, скажем, «Дженерал моторе» обогнала «Форда»), являются редкими винятками.
Такой феномен стабильности ведущих корпораций А. Чандлер объясняет «преимуществом первого хода». Действительно, в момент появления в области первых гигантов рынок данного товара несет необратимого преобразования. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопиювати.
Действительно, лидер находит рынок готов принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт - достаточно отработана конструкция автомобиля; была технология - конвейер (впрочем, еще не применялся в данной отрасли): существовал потенциальный потребитель - средний класс общества был уже достаточно большой, чтобы предъявить массовый спрос на такую ​​сравнительно дорогую вещь, как автомобиль. И Г. Форд восполнил этот рынок своими машинами.
Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Как было сказано ранее, для стандартного производства нужны большие размеры. Тем самым на пути возможных последователей была создана значительная помеха. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть и т.д.
Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Итак, после разрушительных расходов на инвестиции претендент не сможет потеснить их плоды, а наоборот, столкнется с проблемой сбыта. В области возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет в лидера.
Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаки на лидера. Но шансы на успех невелики, потому что в конфликте лучше исходная позиция, безусловно, у лидера, ведь тот:
накопил большой технологический опыт;
имеет опыт обслуживания рынка;
завоевал хорошую репутацию у потребителей;
аккумулировал финансовые ресурси.
Как удачно описал эту ситуацию М. Портер, кардинальное правило наступательной стратегии заключается в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, которые велики ни были бы ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом, и велика вероятность, что он мощно контратакует. Схватка, начавшейся почти наверняка быстрее приведет к истощению ресурсов претендента, чем лидера.
Описывая «пирамиду компаний», мы обнаружили твердую иерархию на ее вершине и массу фирм, мало отличаются по размерам круг ее подножия. Теперь становится понятным причинам такой структуры. В массовом производстве сосуществования двух, почти равных фирм, маловероятно, одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняет из своей сферы деятельности все другие фирмы и прочно закрепляет в ней свое господство (поэтому их стратегия и называется силовой). Стабильность верхушки «пирамиды корпорации» не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Дело в том, что поведение крупных фирм изменяется во времени. Как показал опыт появления крупных предприятий в ряде отраслей, возникновения крупного предприятия возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.
А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
создание крупного производства,
создание общенациональной (а затем - и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;
создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную форму в борьбе с конкурентами - уже описана «преимущество первого хода».
Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и преобразующую компанию в гиганта, обычно требуется этап быстрого роста. Именно на этой стадии предприятие приобретает черты крупных фирм, известный швейцарский экономист X. Фризевинкель назвал «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированы. Но в выпуске своего массового товара «львы» относятся к числу технологических лидерив.
Особенность их позиций на рынке обычно связана с владением техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Филипс» рос вместе с победным шествием электроламп, «Нестле» - растворимого кофе и шоколада, «Тойота» - компактных автомобилей и т.д. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти массовые и перспективни.
Именно на стадии «гордого льва» крупные предприятия создают у себя мощные научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие изменения не испытывала бы корпорация. Большие затраты на НИОКР - неотъемлемая черта крупных предприятий всех ризновидив.
Однако активная эволюция крупной фирмы обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией мощного «слона». Компании этого типа теряют прежний динамизм, находя повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» компания может находиться много десятилетий. Стабильность обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филий.
В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкое в ассортиментном и географическом отношениях охвата рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно нововведение, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Итак, в корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентив.
Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми - риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок - слишком большие затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин - тактика «ловкого второго».
Суть этой тактики заключается в том, что фирме вовсе не обязательно быть первым, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в различных отраслях. Здесь и сказываются преимущества «слона». Благодаря широко диверсифицированной и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых галузях.
По мнению М. Портера, «следования за лидером в технологи должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую, фирма делает твердый выбор уступить первенство в деле инновации». Такую политику в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или безразличием к нововведень.
В фирме должны быть созданы специальные структуры, которые следят за чужими достижениями, обеспечивающих быстрое создание аналогов, по возможности преобладают оригинал, и т.д. Общая цель прохода за лидером - снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав динамично развивался «лев», рано или поздно высыхает. Защита от этого неблагоприятного развития связан с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Стабильность при этом возрастает. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как в «льва») быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»). Падает и творческая способность «слона». Выдавая первосортные коммерческие разработки в одних отраслях, он довольствуется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все-таки положение «слона» очень благоприятное. Его основной бизнес если и не так динамичен как когда-то, равно вполне перспективный. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства небезпек.
Конец большого предприятия возможен в состоянии «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерного прибыли, а иногда начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно связаны со стратегическими ошибками фирмы, оказываются в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) или с общим упадком отрасли, что приводит к омертвлиння значительной части капитала в утраченной перспективе виробництва.
Ситуация, однако, не безнадежная. Выход есть, как правило, в реструктуризации, т.е. в яростном избавлении от убыточных производств и снижении затрат на сберегающих предприятиях. Уменьшив размеры, корпорация финансово здоровеет и может снова вернуться к статусу «слона».
Наблюдение за долгосрочными изменениями крупнейших корпораций позволили выявить несколько закономерностей, характеризующих их типичную «линию жизни».
1. Новые крупные фирмы зачастую появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах - в новых странах, динамично розвиваються.
Процесс восстановления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях «слоны» прочно удерживают свои позиции и поток фирм, которые передвигаются вверх. Пополнения элиты идет за счет «львов», обосновавшиеся в новых, растущих сегментах ринку.
2. Компании-неудачники не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а вовсе исчезают из него в результате захвата мощным конкурентом.
Крупное производство не может снова превратиться в мелкие. Но если оно неэффективно организовано, то предприятие переходит в другие руки.
В целом процесс ротации ведущих компаний выглядят так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал корпораций, потерял жизнеспособность, не теряется, а встраивается в систему мощных компаний (обычно с сохранением основных продуктов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность «пирамиды компаний» не мешает изменениям, изменения не разрушают «пирамиду». Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму восстановления, является единственно приемлемая для массового производства - восстановление без потрясений.

<- 10.3. Направления снижения себестоимости продукции Глава 11. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА узкой специализации ->