Конспект лекций. конкурентоспособность предприятия

14.3. Стратегические альянсы. Причины создания стратегических объединений. Преимущества и недостатки

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных долговых операций, но не доводят дело до слияния фирм.
Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя незалежности.
Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или складанни.
Компании вступают в альянсы с нескольких стратегически важных соображений. Три важнейшие из них: достижение экономии на масштабах производства и / или маркетинга, восполнение недостатков в знаниях по техники и производства, а также получение доступа на рынок. Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижение затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства. Союзники могут узнать бато чего друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг одного.
Альянсы часто используют аутсайдеры, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы влияют на конкуренцию: они не только могут компенсировать ЛОТЕРЕЕ моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что компании, которые объединились, направят свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем друг против друга. Многие развитые компании в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою независимость, вступали в альянси.
Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная координация между независимыми компаниями, которые имеют различную мотивацию и, возможно, противоречивые цели, является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необходимо разделить, что оставить в своей собственности и в каком виде соглашение будет действовать. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. Затраты времени, который нужен менеджерам фирм на встрече, достижения взаимного доверия, координацию, велики.
Часто в самом разгаре переговоров оказывается, что у партнеров существенно отличаются взгляды на процесс функционирования альянса и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг другу, так же как и стратегии. Напряженность в отношениях возрастает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на выгоды так и не материализуются. Часто трудно бывает сотрудничать с противником в сферах, остро реагируют на конкурентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и о честный обмен информацией и опытом. Конфликтом также могут выступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимы, неспособными работать вместе и сотрудничать для принятия компромиссных решений. Однако серьезной является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний - лучший вариант, чем стратегический альянс. Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодоления невыигрышных моментов в конкуренции на мировом рынке, реже - для получения конкурентного переваги.
Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ. Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующее:
Искать подходящего партнера (совместимого с фирмой), не жалеть времени на установление прочных связей и доверия и не ждать немедленной виддачи.
Выбирать союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют, чем конкурируют с ними.
Выяснить детально и быстро все о технологии и управления партнера; внедрить дорогие идеи и практику в свою деятельность негайно.
Быть внимательным, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.
Рассматривать альянс как временный (на 5-10 лет), хранить его и дальше, если это выгодно, но прерывать без колебаний и действовать самостоятельно, когда альянс становится невигидний.
Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегические намири.
Можно выделить следующие типы конкурентов:
Компании, чьим стратегическим намерениям является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.
Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных ринках.
Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании должны многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.
Фирмы, ориентированные на внутренний рынок. их стратегические намерения ограничиваются стремлением достичь устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании рассматривают события, происходящие на международном рынке, только с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка страны. Компании имеют неодинаковые позиции для того, чтобы добиться успеха на рынках, где они активно конкурируют. Рассмотрим случай с национальной американской компанией, конкурирующей с японской компанией, которая осуществляет свою деятельность на рынках стран с целью достижения глобального доминирования. Японская компания может снизить цены на свои товары на американском рынке для получения доли рынка, компенсируя потери за счет доходов, полученных от продажи товаров на внутреннем рынке, а также на других зарубежных рынках. Американская компания может ответить ей тем же. Если американская компания была международным конкурентом и осуществляла операции в Японии, а также в других странах, она смогла бы ответить на ценовую политику японской компании в США снижением цен на продукцию на основном рынке своего конкурента - в Японии, в его «сокровищнице» - или рынках других стран, где она ведет конкурентную борьбу с этой японской компаниею.
Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что позволит перекрестного финансирования, т.е. компенсации потерь на одних рынках за счет доходов на инших.
«Сокровищницы» и важнейшие рынки. «Скарбниця» являются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, потому что торговые барьеры, созданные государственным законодательством, эффективно защищают его от иностранных конкурентов. Защищены от угрозы конкуренции со стороны иностранных компаний на внутреннем рынке, японские фирмы могут назначать высокие цены для своих покупателей, тем самым, обеспечив себе получение значительных доходов. В большинстве случаев самым и стратегически важным в отношении прибыли рынком внутренний рынок компании, но для транснациональной компании (ТНК) не менее важны рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибутку.
Наличие «сокровищниц» является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками получают конкурентное преимущество, которого нет у компаний, которые не имеют надежного прибыльного рынка. Компании, у которых есть несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение, чем компании с единственной «сокровищницей». Конечно глобальные фирмы с многонациональными рынками могут успешно побеждать в конкурентной борьбе национальные компании, единственным источником дохода которых является внутренний рынок. Для защиты от глобальных компаний местным компаниям нет необходимости конкурировать на всех или на большинстве зарубежных рынков, они должны включаться в конкурентную борьбу на важнейших рынках. Важнейшие рынки - национальные. Они:
является «кладовым» для ключевых конкурентов;
обеспечивают большие объемы продаж;
имеют престижных потребителей, чей бизнес стратегически важный;
обеспечивают исключительно высокую норму прибыли за счет слабого давления со стороны конкурентив.
Чем больше важнейших рынков, на которые рассчитывает компания, тем больше у нее возможностей использовать перекрестное компенсации как защита от конкурентов, претендующих на глобальное доминування.
Конкурентная сила перекрестного финансирования. Перекрестное финансирование - мощное оружие конкурентной борьбы. Она включает использование прибыли, полученной на рынках одной или нескольких стран, для поддержания конкурентного наступления на главных соперников или для достижения более высокого уровня проникновения на важнейший рынок. Типичный наступление компании допускает выравнивание с конкурентом (или почти выравнивания) по качеству продукции и уровню сервиса, затем - установление достаточно низких цен для переманивания клиентов. Хотя снижение цены может привести к снижению прибыли (или даже убытки) на рынке, атакующий фирма, компания, которая бросила вызов, равно получает приемлемый валовая прибыль за счет доходов, превышающих средний уровень на других ее ринках.
Перекрестное финансирование наиболее эффективно, когда глобальная фирма с многочисленными «кладовым» агрессивно стремится к долгосрочному доминирование на мировом рынке. И местный конкурент, и международный конкурент не координирует свои стратегии, адаптированные к условиям различных рынков, уязвимы для конкурентов, стремящихся к мировому господству. Глобальная стратегия может получить преимущество над чисто местной стратегией по той причине, что местный конкурент не может эффективно защищать свое место на рынке в течение длительного времени от глобальной фирмы, способного перекрестного финансирования. Глобальная фирма может снижать цены для перетаскивания клиентуры местной компании, завоевывая долю рынка, обеспечивая ведомость своей товарной марки и поддерживая стратегическое наступление за счет доходов, полученных на других рынках. Такая фирма может либо снизить цену до такого уровня, что это обеспечит ей проникновения на рынок и быстрое завоевание его доли, либо снижать цену постепенно (в течение нескольких лет), внедряясь на рынок, чтобы не встревожить местные фирмы и не вызывать соответствующих протекционистских действий со стороны правительства данной страны. Местная компания, которая получила подобный «приступ», должна в качестве краткосрочного соответствующего мероприятия прибегнуть к немедленному и, возможно, драматического для себя снижение цены, а если позволяет ситуация, обратиться за помощью к государству, чтобы она ввела тарифные барьеры, импортные квоты и антидемпинговые санкции. Работа только на национальном рынке, как правило, является рискованной стратегией в отраслях, где многие глобальные конкурентив.
Имея некоторую защиту от наступления компаний с глобальной стратегией за счет перекрестного финансирования, компании, ориентирующиеся на многонациональную стратегию, уязвимы из-за недостатка конкурентных преимуществ и более высоких затрат. Глобальные фирмы с большими объемами производства и заводами, производство на которых доведено до совершенства, обычно имеют более низкие производственные затраты по сравнению с многонациональными компаниями с множеством мелких заводов с короткими производственными циклами в разных странах. Для защиты от конкуренции со стороны глобальных фирм компании с многонациональной стратегией должны обеспечить себе преимущества за счет дифференциации и фокусировки, основанные на учете национальных особенностей каждого рынка. Такой способ защиты будет эффективен на рынках имеют довольно много национальных особенностей, препятствующих использованию глобальной стратегии. Но если международный конкурент сможет удовлетворить местные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия может взять верх над многонациональной.

<- 14.2. Виды международных стратегий. ГЛАВА V. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ->