Конспект лекций. конкурентоспособность предприятия

15.4. Конкурентные стратегии для фирм, действующих в отраслях , находящихся в состоянии стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет медленнее, чем в среднем по промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидны стратегия «сбора урожая», что обеспечивает получение максимального объема имеющихся средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности. Компании, крепко стоящие на ногах, все же могут добиться в этих добрых хороших результатов. Однако стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразен, а может быть и нецелесообразно; прекращение деятельности - это крайняя захид.
Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя увеличение объема продаж и доли рынка необходимо учитывать. Сильные компании способны увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а выход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся, захватить большую долю ринку.
Компании, которые получили успеха в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном таких стратегий:
1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падение спроса, как и все остальные, состоящие из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, тогда как отрасль в целом переживает застой. Проницательный предприниматель, который первым сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходов, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменти.
2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос созданием новых растущих сегментов или завоеванием большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведення.
3. Работать тщательно и без перебоев, чтобы снизить уровень затрат. Если рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения продуктивности.
Фирмы могут достичь сокращения уровня расходов за счет:
отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами;
планирования внутренних процессов;
консолидации неиспользованных производственных мощностей;
использование большого количества сбытовых каналов для достижения объема продаж необходимого для снижения уровня расходов;
отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек;
выделения из цепочки ценностей прибыльных видов дияльности.
Эти стратегии не являются взаимоисключающими. Выход на рынок модернизированного товара может быстрорастущий рыночный сегмент. Аналогичное увеличение производительности позволит снизить цены, что вызовет рост сегмента потребителей, чувствительных к изменению цен. Стоит учесть, что все перечисленные стратегии являются производными общих конкурентных стратегий и приспособлены к сложным внешним условиям галузи.
Привлекательными отраслями, находящихся в стадии спада, есть те, где объем продаж уменьшается медленными темпами: там всегда существуют массовый спрос и прибыльные ниши. Наиболее типичные стратегические ошибки фирм, работающих на стагнирующих рынках и тем, что сокращаются:
вовлеченность в изнурительную и убыточную конкурентную борьбу;
слишком быстрое изъятие из оборота достаточной части наличности, что в конечном итоге приводит к краху компании;
слишком оптимистичное отношение к ситуации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на виправлення.
15.5. Конкурентные стратегии в раздробленных галузях
Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и средних фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в объеме продаж. Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, которые обладали бы огромной долей на рынке и были признанными покупателями. Примеры таких отраслей - книгоиздания, танкерные перевозки нефти, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовления картонных коробок, гостиницы и отели, производство мебели, упаковки пищевых товаров и т.д.
Любой из следующих факторов может служить объяснением, почему на этих рынках так много виробникив.
Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых труднощив.
Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне витрат.
Покупателям нужны сравнительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, назначение товара, рекламы). Поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара небольшой, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для больших фирм.
Рынок использования товара / услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, поскольку они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего ринку.
Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).
Высокие транспортные расходы ограничивают экономически разумный радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых зданий, молока, гравия).
Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от иншои.
Отрасль еще настолько нова, и ни одна из фирм не имеет достаточного опыта и ресурсов для завоевания большой доли на ринку.
В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по мере развития. Жесткая конкуренция, сопровождающая медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются с огромным количеством мелких фирм, поскольку такая ситуация для них традиционная. Другие же остаются раздробленными, так как существующие фирмы не имеют достаточных ресурсов или научного потенциала, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к консолидации.
Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. Конкуренция со стороны то-варов-субститутов может играть значительную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно небольшие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут сочетаться, чтобы совместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В таких условиях максимум, чего может ожидать компания, это добиться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспособные, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусировка на четко определенной рыночной нише или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают наступне.
Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегический подход часто используют фирмы, если они осуществляют свою деятельность в различных географических районах (например, ресторанный бизнес или розничная торговля). Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затратами, а затем доводит до совершенства процесс функционирования этих точек для достижения наивысшей эффективности. Такие компании, как McDonald's и Home Depot, довели эту стратегию до совершенства, получая каждая в своей области большие прибутки.
Обеспечение низких издержек. Когда сильная ценовая конкуренция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фирмы должны уделять большее внимание второстепенные видам деятельности, которые требуют низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных затрат и эффективного функционирования компании в цилому.
Увеличения выгод для потребителя путем интеграции. Интеграция вперед или назад может дать возможность снизить расходы или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборки узлов перед отгрузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по збуту.
Специализация на виде товаре /. Когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентирующаяся на один вид товара / услуги. Некоторые компании, производящие мебель, специализирующихся на выпуске только одного вида продукции, например, кроватей, обработанных латунью, плетеной мебели, садовой мебели, мебели в стиле «ранняя Америка». Мастерские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова тощо.
Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящий из огромного количества мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:
не борются за предоставление скидок, потому что понимают, что их сумма невелика или объем покупок несущественный:
менее чувствительны к изменению цен:
заинтересованы в уникальных свойствах товару.
Фокусировки на ограниченных географических районах. Якщо
фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, познанию торговой марки, насыщенности рекламой, избегая при этом перерасход средств, что неизбежно при функционировании на большей территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно функционируют в ограниченном географическом регионе, имея там множество филий.
В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, использовать конкурентные преимущества низких издержек или дифференциации. Многие стратегических подходов могут быть использованы одновременно.

<- 15.3. Конкурентная стратегия в отраслях , находящихся в стадии зрелости 15.6. Стратегия лидеров отрасли ->